Agile over de top

Hoe wendbaarheid én stabiliteit van nature samengaan.

Agile over de top

De noodzaak om als organisatie wendbaar te zijn in de huidige complex dynamische omgeving is inmiddels wel duidelijk. Er is bijna geen ontkomen aan gezien de vele adviezen, artikelen, boeken en congressen over ‘agile’. En ook de voorbeelden van organisaties die onvoldoende wendbaar bleken, spreken tot de verbeelding. Denk aan gerenommeerde organisaties die eens marktleider waren, zoals Kodak, Nokia, Palm en Blockbuster. De aandacht voor initiatieven en ontwikkelingen voor wendbaarheid is absoluut terecht. We dienen echter wel op onze hoede te zijn dat we wendbaarheid niet als een doel op zich gaan zien in plaats van een middel tot een doel. Hierdoor zouden perspectieven en keuzes bij verdere ontwikkelingen alleen maar verengd worden, hetgeen juist niet de bedoeling is. Bovendien kan een éénzijdige aandacht voor een bepaalde eigenschap of kracht afbreuk doen aan het intern in evenwicht blijven van de organisatie (homeostase).

Aandacht voor het paradoxale

In de complex dynamische omgeving waarin we ons bevinden (ook wel met VUCA aangegeven) is het een vereiste om om te kunnen gaan met paradoxen (Zie blogartikel ‘Paradoxen in leiderschap’). Wendbaarheid is een onderdeel van zo’n paradox waarin we een verband kunnen leggen met ogenschijnlijk tegengestelde krachten en perspectieven ten aanzien van wendbaarheid. Een organisatie kan niet alleen maar wendbaar zijn. Net zo min kan alleen maar een deel van de organisatie wendbaar zijn. Naast wendbaarheid dient er ook voldoende stabiliteit te zijn om op een congruente en efficiënte wijze een betrouwbare koers te varen. In ons streven naar wendbaarheid dienen we tegelijkertijd voldoende aandacht te hebben voor aspecten op het gebied van stabiliteit. Het één kan niet wijzigen zonder consequenties voor het ander. Hoe meer we ons richten op wendbaarheid, des te meer onzekerheid er ontstaat ten aanzien van stabiliteit, en als gevolg hiervan onzekerheid in de relatie en balans tussen wendbaarheid en stabiliteit (onzekerheidsprincipe van Heisenberg).

Balans in levende organismen

Een beter zicht op balans tussen wendbaarheid en stabiliteit wordt ons geboden door de natuur wanneer we organisaties als levende organismen beschouwen (zie blogartikel ‘Natuur met de mens aan de basis van netwerkorganisaties’). Organismen in de natuur beschikken over een feedback mechanisme waardoor ze in staat zijn tot zelfregulatie om in balans te blijven in de dynamiek van de omgeving. Feedback kan zowel negatieve (remmende) als positieve (versterkende) effecten hebben. Het feedback mechanisme is een belangrijke factor in de homeostase (intern evenwicht) van organismen; het ligt mede ten grondslag aan het ontstaan van nieuwe structuren en patronen (emergentie) (zie blogartikel ‘Leiderschap in een complexe en dynamische wereld‘).

Balans in netwerkorganisaties

De vraag is hoe we in netwerkorganisaties tot een feedback mechanisme kunnen komen om voldoende in balans te blijven bij sterke uiteenlopende krachten en ontwikkelingen in de omgeving. Het feedback mechanisme en het zelfregulerend vermogen kunnen alleen ontstaan als er structureel ruimte is voor de verbinding tussen ‘wendbare’ teams en ‘stabiele teams’. Zolang de verbinding tussen de diverse teams te zwak is kunnen zich geen grote veranderingen in de wendbaarheid van de organisatie voordoen. Wendbare teams die met innovatie en ontwikkeling bezig zijn, dienen in verbinding te blijven met de diverse teams die de huidige productiviteit en stabiliteit waarborgen. Het resultaat van de onderlinge feedback is bepalend voor de ontwikkeling van wendbaarheid én stabiliteit van de netwerkorganisatie.

Bifurcatiepunt

Wanneer de teams en krachten voor stabiliteit de overhand hebben ontstaat er negatieve feedback, ofwel remmende effecten op de wendbare teams en daarmee op de wendbaarheid van de organisatie. Daarentegen kan er positieve feedback voor wendbaarheid ontstaan wanneer er meerdere teams en krachten zijn voor wendbaarheid, en tevens wanneer de remmende kracht van de stabiele teams afneemt. Wendbare teams moeten versterkt en ondersteund worden in hun innovatie en ontwikkeling. Wanneer de krachten voor wendbaarheid verder toenemen ontstaat er een situatie waarin er geen balans meer is met stabiliteit, en oude patronen en structuren wegvallen. Op dit zogeheten bifurcatiepunt ontstaat een chaotische situatie die ruimte geeft voor nieuwe verbindingen, structuren en patronen (emergentie). In deze nieuwe orde is de organisatie in zijn geheel structureel meer wendbaar geworden in aanpassing op de vereisten van de omgeving.

Wendbaarheid en stabiliteit van nature samen

Op basis van een zelfregulerend vermogen is het voor de organisatie mogelijk om zich te ontwikkelen in interactie met de omgeving. De wendbaarheid van de organisatie kan zelfs structureel toenemen wanneer er ruimte is voor het ontstaan van nieuwe verbindingen, structuren en patronen (emergentie), en een nieuwe balans met stabiliteit. Er zijn echter wel grenzen aan de mate van wendbaarheid; een zekere mate van stabiliteit zal in het kader van homeostase altijd nodig zijn. Door ruimte te geven voor de relatie en ontwikkeling van de teams, leert de netwerkorganisatie om te gaan met de spanning van uiteenlopende krachten en ontwikkelingen in de interactie met de omgeving. Het vermogen van zelfregulatie is voor de netwerkorganisatie essentieel om als een gezond levend organisme te kunnen functioneren. Met zelfregulatie weet de netwerkorganisatie zich te ontwikkelen tot een optimaal wendbare organisatie in een dynamische balans met stabiliteit. Wendbaarheid en stabiliteit gaan van nature samen.

Zie nadere informatie over zelfsturende teams, zie de blogartikelen ‘ Zonder structuur een kort avontuur met zelfsturende teams‘ en  ‘Zelfsturende teams als start-up voor het heruitvinden van de organisatie‘.