Over de drie essentiële leiderschapsfuncties.
Een vitale organisatie kenmerkt zich door een drietal essentiële fundamenten op basis waarvan de organisatie zich richt, zich ontwikkelt en zich aanpast aan het ecosysteem en de omgeving: purpose, innovatie en wendbaarheid (zie blogartikel ‘De fundamenten van een vitale organisatie’). Wanneer dit ecosysteem een complex dynamische omgeving is, dient de organisatie goed om te kunnen gaan met complexiteit en deze ook optimaal te benutten. Net als de omgeving zal de organisatie de eigenschappen moeten hebben van een complex adaptief systeem (CAS). Voor leiderschap komen we dan op het terrein van ‘Complexity Leadership’ (M. Uhl-Bien e.a. 2008). Volgens de theorie van ‘Complexity Leadership’ zijn er een drietal leiderschapsfuncties die nauw met elkaar zijn vervlochten: (1) operationeel -, (2) ondernemend – en (3) faciliterend leiderschap.

(1) Operationeel leiderschap

Operationeel leiderschap (‘Operational Leadership’) betreft leiderschap van de ‘operations’ ofwel zorgen dat de productie, dienstverlening en samenwerkingsverbanden in de huidige situatie gewenst verlopen. Voor operationeel leiderschap is een gedragen strategische richting (purpose, strategie, doelen, planning) en een transparant ontwerp van de organisatie (processen, structuur, coördinatie en governance) vereist. Medewerkers voeren zelfstandig en in samenwerking met elkaar de werkzaamheden uit in hun zogenoemde operationele ruimte. Operationeel leiderschap doet het meest denken aan de huidige hiërarchische manier van leiding geven. Vanuit het centrum van het organisatienetwerk zijn er convergerende krachten voor optimale afstemming op het huidige ecosysteem en de omgeving. Denk hierbij aan het streven naar alignment, effectiviteit en efficiëntie in de werkzaamheden. Er is een grote mate van orde waarmee de huidige situatie in stand wordt gehouden. Daarbij is men zich wel bewust dat er ruimte dient te zijn voor flexibiliteit en aanpassing zodra er zich veranderingen voordoen in het ecosysteem en/of in delen van de organisatie die hiermee in contact staan (de randen van het organisatienetwerk).

(2) Ondernemend leiderschap

Ondernemend leiderschap (‘Entrepreneurial Leadership’) betreft leiderschap van het ‘ondernemen’ ofwel zorgen voor een continue stroom van vernieuwing en innovatie. Hiertoe behoren ook disruptieve innovaties die een uitdaging kunnen betekenen voor de huidige richting en/of het huidige ontwerp van de organisatie.  Ondernemend leiderschap waarborgt ruimte en condities voor nieuwe ideeën, initiatieven en experimenten in een veilige en lerende omgeving. Het nieuwe ofwel emergentie ontstaat vanuit de dynamische interacties tussen de medewerkers in de samenwerking met klanten en partners in het ecosysteem. Aan de rand van het organisatienetwerk heersen divergerende krachten op basis van de verscheidenheid van stakeholders en de intentie om tot innovatie te komen. Denk hierbij aan agile teams en startups. Er is een instabiele toestand die je ver-van-evenwicht of zelfs chaos kunt noemen. Bij ondernemend leiderschap is men zich bewust dat de vernieuwingen en innovaties veelal een uitdaging voor de organisatie betekenen en pas echt van waarde zijn wanneer deze door de organisatie omarmd worden.

(3) Faciliterend leiderschap

Faciliterend leiderschap (‘Enabling Leadership’) betreft leiderschap van het faciliteren van de innovatie in de organisatie. In de eerste plaats betekent dit het stimuleren en katalyseren van de ondernemende activiteiten voor vernieuwingen en innovaties. Dit voor het versterken van de (divergerende) krachten van ondernemend leiderschap ten opzicht van de (convergerende) krachten van operationeel leiderschap. En ten tweede gaat het bij faciliterend leiderschap om het samenbrengen en vervlechten van de vernieuwing en innovatie in de ‘operations’ van de organisatie. Dit gebeurt op basis van zelforganisatie en emergentie in de ruimte die hiervoor in het organisatienetwerk gecreëerd wordt. In de literatuur wordt deze ruimte ‘adaptive space’ genoemd (M. Arena, 2018). Het doorvoeren of opschalen van de vernieuwing en innovatie draagt bij aan de wendbaarheid van de organisatie. Dit kan alleen als het systeem van de organisatie tijdelijk in een instabiele (ver-van-evenwicht) toestand geraakt om vervolgens in een nieuwe toestand van orde te komen. In deze nieuwe orde heeft de gehele organisatie zich weten aan te passen aan de veranderingen in het ecosysteem en/of in delen van de organisatie die hiermee in contact staan (de randen).

Complexiteit en vitaliteit

Dankzij de drie genoemde leiderschapsfuncties is een organisatie in staat om gericht aandacht te besteden aan de ‘operations’ en tegelijkertijd met focus ondernemend bezig te zijn voor vernieuwing en innovatie. Dit wordt wel het hanteren van een ‘dual operating system’ genoemd (J. Kotter, 2014). Daarnaast is de organisatie in staat om de stroom van vernieuwing en innovatie te vervlechten in de gehele organisatie dankzij zelforganisatie en emergentie. De organisatie komt in een nieuwe toestand van orde die van grotere complexiteit is. Niet alleen is daarmee de organisatie (weer) goed afgestemd op de laatste ontwikkelingen in de omgeving. Ook draagt de nieuwe orde bij aan het zelforganiserend vermogen voor wendbaarheid. De organisatie is in staat om mee te bewegen met de veranderende omgeving. Zo zorgen de drie leiderschapsfuncties van ‘Complexity Leadership’ voor de drie fundamenten van een vitale organisatie: purpose (verbinden & richten), innovatie (vernieuwen & uitdagen) en wendbaarheid (opschalen & ordenen) (zie blogartikel ‘De fundamenten van een vitale organisatie’).