‘Connecting the dots’

Over het belang van de drie essentiële verbindingen voor succesvolle organisaties.

‘Connecting the dots’

In 2005 hield Steve Jobs een voordacht aan de Stanford University waarin hij inging op het belang van het leggen van de juiste verbindingen in het leven. In deze voordracht, bekend onder de titel ‘connecting the dots’, doelde hij op het leggen van verbindingen tussen de ervaringen en inzichten, die hij tijdens het volgen van colleges had opgedaan en die volgens hem aan de basis van het succes van Apple hebben gestaan. Daarbij gaf hij aan dat de cruciale verbindingen vooraf door hem niet waren voorzien, maar dat pas achteraf bleek hoe belangrijk ze waren voor de uitzonderlijke innovaties van Apple. Met deze boodschap refereert Steve Jobs aan een drietal belangrijke principes uit de complexiteitstheorie. Deze principes zijn naar mijn mening van groot praktisch belang voor organisaties. Graag heeft ik daarom een toelichting.

In de eerste plaats noemt hij het belang van de verbindingen tussen verschillende inzichten en ideeën. Dit is het belang om ruimte te geven en aandacht te besteden aan de onderlinge verbindingen tussen dingen (‘This approach has made all the difference in my life’). Als tweede principe geeft hij aan dat deze verbindingen zich niet laten sturen, maar dat ze gaandeweg zelf moeten kunnen ontstaan (‘You can’t connect the dots forward; you can only connect them backwards’). Daarbij dient er sprake te zijn van vertrouwen in een toekomst als aantrekkingskracht (attractor), een derde principe uit de complexiteitstheorie (‘So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something: your gut, destiny, life, karma, whatever’). Voor de liefhebber geef ik hier de link naar het bewuste ‘connecting the dots’ fragment uit de voordracht van Steve Jobs (2005).

Verbindingen in organisaties

In het ontwerpen van organisaties dient meer ruimte en aandacht te zijn voor tenminste drie typen verbindingen. In de eerste plaats zijn dit de verbindingen tussen de teamleden. Hiernaar is veel onderzoek gedaan. Zo kunnen we putten uit de bevindingen van het onderzoek van Google (re:Work). Jarenlang onderzoek toont aan dat het succes van teams voornamelijk bepaald wordt door de verbindingen en interacties tussen de teamleden. Het voornaamste aspect is de psychologische veiligheid onder elkaar. Verder is het belangrijk dat alle teamleden ongeveer evenveel aan bod kunnen komen en er op een sociaal gevoelige manier goed naar elkaar wordt geluisterd. Het netwerk van het team laat een goede cohesie zien zonder centraliteit en structurele gaten (zie blogartikel ‘Grip op perfect samenwerken’).

In de tweede plaats gaat het om de verbindingen tussen de teams. Wanneer meerdere teams met elkaar samen willen werken dienen ze van beperkte omvang te zijn. Naast sterke banden binnen het team dient er voldoende ruimte te zijn voor een aantal sterke verbindingen met elk van de andere teams. Het netwerk toont clusters van teams met zogenoemde brede bruggen tussen de teams (Damon Centola). De teams dienen voldoende aan elkaar gekoppeld te zijn zonder hun autonomie te verliezen. Zowel de verbinding als de coördinatie tussen de teams is een emergent proces; het dient vanuit de teams plaats te vinden. Daarbij helpt het wanneer teamleden regelmatig van team wisselen en/of in meerdere teams zitten (zie blogartikel ‘De kracht van associatie in de samenwerking tussen teams’).

En in de derde plaats zijn er de verbindingen met de klanten en partners in het ecosysteem. Door deze vitale verbindingen kan de organisatie effectief functioneren in het ecosysteem. Enerzijds kan de organisatie goed invloed uitoefenen op klanten en partners, anderzijds kan de organisatie wendbaar inspelen op de ontwikkelingen die zich in het ecosysteem voordoen. Het netwerk van het ecosysteem toont met name aan de randen van de organisatie(s) sterke banden met de klanten en de partners. In de uiteenlopende samenwerkingsverbanden voor innovatie vormen zich patronen die tot een innovatie ecosysteem voor de organisatie leiden. Een mooi voorbeeld is het innovatie ecosysteem van Netflix (zie blogartikel ‘Het belang van het innovatie ecosysteem voor organisaties’).

Ontwerpen van organisaties

Organisaties zijn levende systemen, ook wel complex adaptieve systemen genoemd. De systemen zijn niet zozeer complex door het aantal onderdelen, maar door de dynamische en exponentieel toenemende interacties tussen de onderdelen van het systeem. Het zijn de onderlinge verbindingen en interacties die bepalend zijn voor het functioneren en ontwikkelen van het systeem. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg. De regelmatige calamiteiten in de zorg zijn altijd terug te voeren tot een slechte onderlinge afstemming en interactie tussen zorgprofessionals. En uit veel initiatieven blijkt een betere klantgerichte zorg alleen maar plaats te kunnen vinden wanneer alle betrokkenen in een goede onderlinge verbinding samenwerken.

Daarom dient in het ontwerpen van samenwerkingsverbanden veel meer ruimte en aandacht te zijn voor de onderlinge verbindingen en interacties. Dus niet alleen aandacht voor ‘the dots’ (mensen, teams, afdelingen), maar juist ook aandacht voor ‘connecting the dots’. Voor een succesvolle organisatie heb ik de essentiële verbindingen aangegeven: de interne verbindingen in en tussen de teams en de externe verbindingen met klanten en partners. Al deze verbindingen dienen zichzelf in de tijd te kunnen ontwikkelen, waardoor ze niet vooraf in een vaststaande structuur zijn af te beelden. Er is sprake van een beweeglijke orde waarin patronen van onderlinge verbindingen ontstaan. De vorm van deze patronen in het organische geheel kan wel worden aangegeven, hetgeen we aanduiden met de morfologie van de organisatie. Denk aan het menselijk lichaam met de vitale verbindingen tussen de diverse weefsels, organen en orgaanstelsels.

Organisatie als interactiepatronen

In dit blogartikel ben ik ingegaan op het belang van drie essentiële verbindingen voor succesvolle organisaties en andere samenwerkingsverbanden. Bij het ontwerpen van organisaties moeten we ons dus niet beperken tot de ‘dots’. Het gaat juist om de verbindingen: ‘connecting the dots’. Wanneer we meer ruimte en aandacht aan de verbindingen geven, gaan we een organisatie misschien wel zien als interactiepatronen in het netwerk van medewerkers met klanten en andere stakeholders in het ecosysteem. Een complex en dynamisch netwerkperspectief op organisaties in hun omgeving, waar we bij het ontwerpen van organisaties veel meer vanuit zouden moeten gaan.