Creativity is just connecting things

Bij wendbaarheid (‘agile’) gaat het om verbindingen van mensen in, tussen en met wendbare teams.

 

‘Creativity is just connecting things’ (Steve Jobs, Wired, Februari 1995)

Wendbare teams voor continue ontwikkeling

Het regent ‘agile’: agile organiseren, agile strategie, agile teams, agile marketing, agile HR ….. Organisaties omarmen de trend en belofte van ‘agile’ in de hoop met meer wendbaarheid beter te presteren en op termijn te overleven. Speerpunt in de ‘agile’ aanpak is een andere werkwijze bij de ontwikkeling van produkten en diensten: met korte ontwikkelingscycli en in samenwerking met klanten worden continu verbeteringen doorgevoerd. De meest bekende en toegepaste ‘agile’ aanpak is ‘scrum’: wendbare teams worden gevormd voor het ontwikkelen van bijvoorbeeld nieuwe klantrelaties, serviceconcepten en produkten. De multidisciplinaire teams bestaan uit deelnemers die tijdelijk onderdeel zijn van één of meerdere wendbare teams. Deze deelnemers zijn dus geen vast onderdeel meer van een functionele afdeling of expertise eenheid. Dit geldt met name voor medewerkers met een discipline of expertise die essentieel is in de diverse ontwikkelingstrajecten.

Netwerkdynamiek van wendbare teams

Wil ‘agile’ een kans van slagen hebben, dan zal er van begin af aan aandacht moeten zijn voor de randvoorwaarden. Een belangrijke randvoorwaarde is de context voor de wendbare teams: de rest van de organisatie zal de wendbare teams ruimte moeten geven en waar nodig moeten ondersteunen in lijn met de nieuwe werkwijze. Daarvoor is het van belang dat de organisatie gaat denken en handelen als een sociaal netwerk. Volgens dit netwerkperspectief speelt de samenstelling en invulling van de diverse teams slechts een bescheiden rol; het gaat met name om de samenhang en dynamiek binnen, tussen en buiten de wendbare teams. Denk hierbij aan het continue proces van vormen, ontwikkelen en weer ontbinden van de diverse teams. Op het juiste moment ontstaan de juiste verbindingen tussen de juiste mensen, dit op basis van de benodigde expertise, talenten en netwerken voor de wendbare teams. Goede wendbare teams vormen met hun context een effectief sociaal netwerk met de kenmerken van complex adaptieve systemen, zoals zelforganisatie, emergentie en co-evolutie (zie blogartikel ‘Leiderschap in een complexe en dynamische omgeving’).

Creatief verbinden volgens een drietal principes

Voor de verbindingen en de netwerkdynamiek van wendbare teams is een belangrijke leiderschapsrol weggelegd voor de zogenoemde creatieve verbinder. Dit zijn medewerkers die als horizontale netwerkers de juiste mensen weten te vinden en verbindingen weten te leggen over de grenzen van de organisatie heen. Zij doen dit voor zichzelf alsook voor andere medewerkers. Creatieve verbinders geven het voorbeeld hoe mensen zich optimaal kunnen verbinden, binnen en buiten een sociaal netwerk. Deze rol van creatieve verbinder zie ik als één van de drie kritische leiderschapsrollen bij innovatie (zie blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’). Bij het creatief verbinden van mensen in netwerken kunnen op basis van organisatie netwerk onderzoeken (oa. Rob Cross) drie belangrijke principes worden onderscheiden: (1) beperken van te sterke centrale posities, (2) betrekken van deelnemers aan de rand, en (3) overbruggen van interne en externe grenzen.

(1) Beperken van te sterke centrale posities

De mate van onderlinge verbinding en samenwerking onder de deelnemers loopt in veel teams nogal uiteen. Meestal neemt een kleine percentage (5%) kernspelers een groot deel (30%) voor zijn rekening. Kernspelers kunnen de behoefte hebben veel betrokken te zijn en bij te dragen; ook kan het zijn dat veel mensen graag naar ze toegaan op basis van hun expertise, talenten en netwerken. Door de vele verbindingen en activiteiten nemen deze kernspelers in het team een centrale positie in. Wanneer kernspelers in meerdere teams veel verbindingen en activiteiten aangaan, ontstaan er te sterke centrale posities in het sociale netwerk van teams. Het netwerk wordt dan kwetsbaar door de grote afhandelijkheid van een paar kernspelers. De kernspelers zelf lopen het risico van afnemende persoonlijke effectiviteit; door de vele contacten en hoge werklast kunnen ze als ‘bottleneck’ de teams gaan afremmen. Te sterke centrale posities dienen dus te worden vermeden. Door tijdige signalering en onderzoek kunnen in goed overleg interventies worden gedaan. Afhankelijk van de oorzaak kan er gewerkt worden aan persoonlijke effectiviteit en/of kan een herverdeling of delegatie van werkzaamheden plaatsvinden. Veel werkzaamheden blijken prima te kunnen worden overgenomen wanneer mensen hiervoor worden uitgenodigd en de ruimte krijgen om te leren.

(2) Betrekken van deelnemers aan de rand

Naast de aanwezigheid van een aantal sterk verbonden deelnemers zijn er vaak ook een aantal deelnemers die duidelijk minder verbonden zijn. Deze deelnemers bevinden zich aan de rand van het sociale netwerk. Dit zijn bijvoorbeeld de nieuwkomers. Daarnaast kan het gaan om medewerkers die wat meer geneigd zijn zelfstandig te werken en/of relatief meer externe verbindingen hebben. Het meer betrekken en integreren van deze deelnemers kan positieve effecten hebben, zoals een grotere diversiteit in perspectieven en ideeën. Daarnaast zouden zij werkzaamheden van mensen in sterke centrale posities kunnen overnemen. Wel dient het duidelijk te zijn wat de reden is dat een deelnemer zich aan de rand van het sociale netwerk bevindt. Voor de nieuwkomers zou meer aandacht besteed kunnen worden aan het leren kennen van teamleden en andere medewerkers in de organisatie. Bij medewerkers die zich al langer aan de rand van het netwerk bevinden dient gekeken te worden in hoeverre zij de relatieve zelfstandigheid en/of externe contacten juist nodig hebben om hun waardevolle bedrage te kunnen leveren.

(3) Overbruggen van interne en externe grenzen

Het netwerkperspectief helpt om over de interne en externe grenzen van de organisatie te kijken en te zien hoe de benodigde expertise en talenten met elkaar verbonden kunnen worden. Met het netwerkperspectief openbaart zich het grote belang van verbindingen tussen medewerkers binnen en buiten de organisatie. Medewerkers die over dit netwerkperspectief beschikken zijn veelal te herkennen aan hun eigen persoonlijke netwerk. Dit persoonlijk netwerk is vaak divers met meerdere clusters die het voor de persoon mogelijk maakt om toegang te hebben tot uiteenlopende perspectieven, expertise, talenten en andere netwerken (zie blogartikel ‘Leiderschap: het belang van persoonlijke netwerken‘). Als creatieve verbinder leggen ze verbindingen met mensen met de juiste expertise en talenten, zowel binnen als buiten de organisatie. Daarnaast kunnen zij door hun sterke relationele vaardigheden mensen met grote onderlinge verschillen bij elkaar brengen en verbinden op basis van hetgeen ze op een betenisvolle wijze gemeen met elkaar hebben (bruggenbouwers).

Met wendbare teams op weg naar netwerkorganisatie

Het omarmen van ‘agile’ en het experimenteren met wendbare teams door organisaties is naar mijn mening een goede ontwikkeling. Zeker gezien de complex dynamische omgeving waarin deze organisaties functioneren en moeten zien te overleven. Dit kan alleen wanneer organisaties als onderdeel van hun omgeving zelf ook de kenmerken hebben van een complex adaptief systeem (zelforganisatie, emergentie en co-evolutie). De ‘agile’ aanpak kan daaraan een belangrijke bijdrage leveren. Het zou de eerste stap naar een netwerkorganisatie kunnen betekenen. De leiderschapsrol van creatieve verbinder is hierbij van groot belang: deze mensen geven het goede voorbeeld van werken in netwerken en zijn de aanjagers van het denken en handelen vanuit het netwerkperspectief. Het verdient aanbeveling om bij het creatief verbinden van mensen in netwerken rekening te houden met de drie organisatie netwerk principes die ik in dit blogartikel heb toegelicht: beperken van te sterke centrale posities, betrekken van deelnemers aan de rand, en overbruggen van interne en externe grenzen. Drie principes die alles te maken hebben met ‘Creativity is just connecting things’. Wat een inzicht en vooruitziende blik ook hier van Steve Jobs.

Voor nadere informatie over sturing op onderlinge verbindingen en sociale dynamiek, verwijs ik naar de blogartikelen ‘De kunst van samenwerken bij complexe vraagstukken‘ en ‘Drie richtinggevende principes voor leiderschap‘.