Over purpose, innovatie en wendbaarheid.
Stel je eens een organisatie voor die zowel purpose- als innovatie gedreven is. En daarnaast ook nog goed is in het realiseren van fundamentele veranderingen om wendbaar in te spelen op ontwikkelingen. Dan hebben we te maken met een vitale organisatie. De vitaliteit is noodzakelijk voor het ontwerpen en creëren van emergentie in het netwerk van de organisatie. Vanuit de dynamiek van medewerkers ontstaan dan continu vernieuwingen die ook weer zorgen voor de verdere vitaliteit van de organisatie. Daarbij ziet de organisatie zichzelf als onderdeel (subsysteem) van het grotere ecosysteem, waarmee het in co-evolutie is. Nieuwe ideeën en initiatieven voor diensten en producten kunnen zo onverwacht ontstaan. En ook nieuwe interactiepatronen zoals werkwijzen en samenwerkingsverbanden worden op deze manier gerealiseerd. De nieuwe initiatieven en patronen komen in een vitale organisatie makkelijk tot stand. En ook is er een goede verspreiding hiervan door het organisatienetwerk heen, waar en wanneer dat gewenst is. De noodzakelijke vitaliteit van een organisatie is gebaseerd op een drietal essentiële fundamenten: purpose, innovatie en wendbaarheid.

Purpose: verbinden & richten

Bij purpose gaat het om het creëren van ruimte en condities voor een relationeel veilige dialoog over hetgeen ons verbindt en inspireert. Medewerkers dienen op betekenisvolle manier een gemeenschappelijk begrip en gevoel te krijgen van de identiteit en bestaansreden van de organisatie (purpose). De beleving en aantrekking van de purpose dienen in elke interactie zo sterk te zijn dat deze elke mogelijke spanning en wrijving als natuurlijk gevolg van onderlinge verschillen te boven gaan. Naast collectieve verbondenheid vormt de purpose het richtinggevende kompas in alle samenwerkingsvormen van medewerkers. Daarvoor dienen we de purpose nader uit te werken in duidelijke richtinggevende principes, zoals visie, prioriteiten, doelen, waarden en normen. Medewerkers moeten de onderlinge afhankelijkheid goed beseffen en zich eigenaar voelen voor hun bijdrage aan het hogere doel. Iedereen ziet het belang in om elkaar hiervoor de gelegenheid te geven. Met het betekenis geven aan de purpose ontstaat een convergerende kracht van ‘verbinden & richten’ in de gehele organisatie. Deze kracht begint met het voorbeeldgedrag van het formele leiderschapsteam, dat zich meestal in het centrum van het organisatienetwerk bevindt.

Innovatie: vernieuwen & uitdagen

Een organisatie zou in principe kunnen volstaan met de convergerende kracht van ‘verbinden & richten’ wanneer er geen veranderingen in de omgeving plaatsvinden en innovatie niet nodig is. In een dynamische omgeving zal de organisatie vernieuwend moeten zijn en zichzelf continu moeten uitdagen. Het gaat dan om het creëren van ruimte en condities voor een relationeel veilige dialoog over vernieuwing en innovatie. De nieuwe initiatieven en interactiepatronen die ontstaan zijn een uitdaging en mogelijk zelfs een disruptie voor de huidige gang van zaken. De innovatie kan alleen maar tot stand komen bij een voldoende sterk divergerend krachtenveld dat weerstand weet te bieden aan de convergerende kracht van ‘verbinden & richten’. Veruit de beste plaats om een divergerende kracht van ‘vernieuwen & uitdagen’ te laten ontstaan is aan de randen van het organisatienetwerk. Daar staan medewerkers in nauw contact met klanten en andere externe stakeholders. In deze ontmoetingsruimte vinden de eerste confrontaties met de veranderingen in de omgeving plaats. En de verscheidenheid aan diverse stakeholders is bij uitstek geschikt voor vernieuwing en innovatie in lijn met de ontwikkelingen van het ecosysteem (co-evolutie). Denk aan de zogenoemde agile teams en startups die nauw met klanten samenwerken.

Wendbaarheid: opschalen & ordenen

De nieuwe initiatieven en interactiepatronen moeten niet alleen ergens in de organisatie tot stand kunnen komen, maar ze moeten zich ook door het organisatienetwerk kunnen verspreiden om als organisatie wendbaar te zijn. De nieuwe prille initiatieven en patronen zullen echter al snel geconfronteerd worden met de natuurlijke weerstand voor veranderingen. Deze weerstand dient te worden voorkomen en in goede banen te worden geleid. Het gaat dan om het creëren van ruimte en condities voor een relationeel veilige dialoog over het opschalen en ordenen van nieuwe initiatieven en patronen. Daarbij zijn meerdere opties mogelijk. Veelal proberen we het nieuwe initiatief of patroon op te nemen in de organisatie (opschalen). Dat kan in de hele organisatie zijn; denk aan een initiatief voor klantgerichtheid. Maar het kan ook in een deel van de organisatie zijn; denk aan agile werken voor klanten- en innovatie teams, maar niet voor de operationele teams. Daarnaast kunnen we het nieuwe initiatief opschalen terwijl het voldoende separaat blijft; in dit geval gaan meer medewerkers uit de organisatie over naar het initiatief, dat daardoor sneller kan doorgroeien. Uiteindelijk kan hieruit een nieuwe organisatie ontstaan of zelfs de nieuwe kern van de oude organisatie worden. In alle opties zien we als gevolg van deze wendbaarheid een verandering van de netwerkstructuur (ordenen).

Leiderschap van drie-eenheid

In een complex dynamische omgeving hebben we te maken met zowel voorziene als onvoorziene veranderingen. Veranderingen waar we als vitale organisatie continu op in willen en moeten spelen. Daarvoor dient de organisatie vitaal te zijn met de drie essentiële fundamenten: purpose, innovatie en wendbaarheid. Deze fundamenten zorgen achtereenvolgens voor convergerende krachten (verbinden & richten), divergerende krachten (vernieuwen & uitdagen) en integrerende krachten (opschalen & ordenen). Een drie-eenheid die naar mijn mening in de handen ligt van het formele leiderschap van de organisatie.

In een vorig blogartikel ga ik in op de fundamentele veranderkracht voor de vitaliteit van een organisatie (‘De fundamentele veranderkracht in een vitale organisatie’).