Over hoe teams tot stand komen en hoe zij een netwerk vormen.

Complexiteit vraagt om complexiteit

In onze maatschappij hebben we in toenemende mate te maken met complexe problemen die zich niet eenvoudig laten oplossen. Ze worden ook wel taaie of ongetemde problemen genoemd (‘wicked problems’). Door de onderlinge en veelal onzichtbare verbanden tussen actoren, factoren en systemen groeit de complexiteit ons boven het hoofd en zijn we niet in staat om direct tot een oplossing te komen. Denk bijvoorbeeld aan de kosten van de gezondheidszorg, de aardbevingsschade door aardgaswinning en de duurzaamheid van voedselproductie. Ook vraagstellingen op gebieden als innovatie, digitale transformatie en regionalisering van zorg behoren tot deze complexe uitdagingen. Op voorhand zijn er geen oplossingen te geven voor complexe problemen; de oplossingen zullen gaandeweg gevonden moeten worden (zie het ‘Cynefin’ raamwerk). De complexiteit gaat ons bevattingsvermogen te boven. Het vereist een netwerk van verscheidene actoren die samen tot een oplossing komen. De oplossing dient als het ware opgewassen te zijn tegen alle bronnen van verscheidenheid en complexiteit die aan het probleem ten grondslag liggen (‘Law of requisite variety’). Met andere woorden: complexiteit van het probleem vraagt om complexiteit van de oplossing.

In de steigers zetten van teams

De aanpak van complexe uitdagingen kan met zelfsturende multifunctionele teams die ‘agile’ werken. Veel organisaties zijn hiermee aan de slag waarbij ze zich baseren op gedocumenteerde ‘agile’ ervaringen zoals die van Spotify. In het experimenteren ligt de nadruk op de werkwijze in en tussen de diverse teams. Vaak is er minder aandacht voor het ontstaan van teams en voor het ontwikkelen van hun netwerk in en buiten de organisatie. In dit blogartikel wil ik daarom hierop ingaan: hoe komen teams tot stand en hoe vormen zij een netwerk? Voor het beantwoorden van deze vragen houd ik me aan de drie natuurlijke principes van levende organismen als complex adaptieve systemen: zelforganisatie, emergentie en co-evolutie. Deze natuurlijke principes liggen aan de basis van het ontstaan, leren en ontwikkelen van alle levende systemen. De vraag is in hoeverre we ons in de praktijk aan deze principes houden. Vaak worden teams zo snel mogelijk vanuit de top van een organisatie samengesteld op basis van hetgeen gedaan moet worden om bepaalde doelstellingen zo snel mogelijk te realiseren. De oriëntatie van management is primair op het ‘wat’, waarna het ‘hoe’ wordt overgelaten aan de betreffende teams. De genoemde natuurlijke principes zijn in dit geval hooguit pas van kracht als de teams in de steigers zijn gezet door het management.

Ontstaan en ontwikkelen van teams in netwerk

Het ‘top down’ in de steigers zetten van teams door het management is niet zoals het volgens de drie natuurlijke principes zou moeten gebeuren. Teams dienen ‘van onder op’ te ontstaan, waarbij het initiatief bij de medewerkers zelf ligt. Het spontaan ontstaan en weer ontbinden van teams is een essentiële kwaliteit (capability) die in de organisatie ontwikkeld en verankerd moet worden. Elke organisatie dient over deze kwaliteit te beschikken om als organisatie agile te kunnen blijven werken. Ervaringen met medewerkers die zelf projecten opstarten zijn opgedaan door bedrijven als 3M en Google (respectievelijk 15% en 20% van werktijd). Bij een aantal Chinese bedrijven is het momenteel een onderdeel van hun innovatiestrategie (bijvoorbeeld Haier en Tencent). Medewerkers kunnen op elk moment een initiatief starten en kiezen met wie ze dit doen binnen en buiten de organisatie. En vanuit het initiatief zoeken ze zich een weg om zich met andere teams te verbinden voor samenwerking en functionele ondersteuning. De teams bestaan uit klantgerichte micro-ondernemingen en functioneel ondersteunende groepen die met elkaar het complex dynamische netwerk van de organisatie vormen. Een aantal randvoorwaarden dient wel aanwezig te zijn, zoals een duidelijke strategische richting (‘why’), een sterke oriëntatie op klanten en omgeving, een mentaliteit om te ondernemen en te leren, en een goed digitaal platform voor de ondersteuning van het totale netwerk van de diverse teams.

Ruimte voor spontane verschijning

Het spontaan verschijnen van agile teams is geheel in lijn met de drie natuurlijke principes van complex adaptieve systemen. Bij de aandacht voor deze teams gaat het dus niet zozeer om vaste structuren in de hiërarchie, maar om dynamische processen die tot hun spontane verschijning leiden. Om na het verschijnen verder te leren, te ontwikkelen en uiteindelijk te ontbinden in een dynamisch netwerk dat over de randen van de organisatie in het betreffende ecosysteem reikt. Op basis van de ervaringen van een aantal gerenommeerde organisaties heb ik de randvoorwaarden voor deze netwerksamenwerking genoemd. Naar mijn mening is het voor een spontane verschijning van teams tevens van belang dat er in de netwerkdynamiek voldoende ruimte is met aandacht voor de zogenoemde ‘zijn-modus’ (zie blogartikel ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie‘).

Voor nadere informatie over de drie natuurlijke principes van levende organismen (zelforganisatie, emergentie en co-evolutie), verwijs ik naar de blogartikelen ‘Leiderschap in een complexe en dynamische wereld’ en ‘Natuur met de mens aan de basis van netwerkorganisaties’.