Kritische leiderschapsrollen bij innovatie

Voor innovatieve leiders zijn drie kritische rollen te onderscheiden: platform inspirator, creatieve verbinder en expertise deler.

Om op de lange termijn succesvol te blijven wordt van organisaties vereist dat ze blijven innoveren. Innovatie beperkt zich niet tot nieuwe klanten, diensten en producten, maar omvat ook nieuwe werkwijzen, business modellen en technologieën. Richting geven aan deze verschillende vormen van innovatie vraagt om leiderschap in een veelal complex dynamische omgeving. In essentie richt dit leiderschap zich op de medewerkers die in hun kracht komen te staan op basis van het aanwenden en benutten van hun inspiratie, expertise en talenten. Ik denk aan Ramses Shaffy wanneer hij op latere leeftijd (72) wordt uitgenodigd om nog een keer met Liesbeth List te zingen (Alderliefste – Laat Me /Vivre).

Drie leiderschapsrollen in innovatieve bewegingen

Innovatie kan worden gezien als een sociaal fenomeen dat afhankelijk is van de onderlinge interactie en dynamiek tussen verschillende medewerkers binnen en tussen organisaties. Onderzoek van sociale bewegingen die tot innovatie leiden geeft inzicht in de kritische rollen voor leiderschap bij innovatie. Uit netwerk analyse van organisaties kunnen een drietal leiderschapsrollen bij innovatieve sociale bewegingen worden onderscheiden: (1) platform inspirator, (2) creatieve verbinder, en (3) expertise deler. Deze drie kritische rollen zorgen voor de juiste condities, interacties en expertise ten behoeve van innovatie.

(1) Platform inspirator: condities voor innovatie

De eerste stap voor innovatie bestaat uit het creëren van de juiste condities voor een context waarin innovatie kan ontstaan. Het gaat om het tot stand brengen van een platform of omgeving waarin nieuwe inzichten, ideeën, relaties en patronen kunnen ontstaan. Daarvoor dient ruimte te zijn om de huidige dominante logica en patronen los te laten. Deze leiderschapsrol is een bron van inspiratie en energie voor het aangaan van nieuwe uitdagingen, vanuit de purpose van de organisatie. Voorbeelden van het creëren en onderhouden van condities voor innovatie zijn: hackathons, social labs en start-ups.

(2) Creatieve verbinder: interacties voor innovatie

Wanneer de juiste condities voor innovatie aanwezig zijn kan de tweede leiderschapsrol succesvol tot uiting komen: het verbinden van de juiste mensen op basis van hun expertise, talenten en netwerken. Daarbij spelen diversiteit en inclusie een belangrijke rol: onderlinge verschillen worden opgezocht en gewaardeerd als bron van innovatieve creatie. Het vinden van de juiste mensen is mogelijk dankzij de persoonlijke netwerken. Voor de verbindende rol beschikken leiders over informele contacten en zwakke banden met personen uit andere netwerken. Als een brugfunctie maakt leiderschap interacties mogelijk die tot nieuwe informatie en creativiteit leiden, essentieel voor innovaties. Het schept een omgeving waarin continue geleerd en waar nodig aangepast kan worden. Een goed voorbeeld van interacties voor innovatie zijn open innovatie platforms als Connect + Develop (Procter & Gamble).

(3) Expertise deler: gedeeld leiderschap voor innovatie

Dankzij de eerste en tweede leiderschapsrol zijn er nieuwe inzichten, ideeën, relaties en patronen ontstaan. Tevens zijn mensen met de juiste expertise, talenten en netwerken met elkaar verbonden in veelal nieuwe clusters of teams. In deze nieuwe clusters ontstaan meer formele en sterke onderlinge banden. Er wordt nauw samengewerkt om de inzichten en ideeën verder te ontwikkelen en te exploiteren. Centraal in deze clusters staan degenen die om beurten het voortouw nemen op bepaalde gebieden. Op elkaar afgestemd brengen ze op het juiste moment hun expertise en talenten in, en delen dit met anderen in cluster(s) of team(s) waar ze onderdeel van zijn. Bij de expertise deler wordt het leiderschap met elkaar gedeeld. Deze leiderschapsrol is een bron van betrokkenheid met elkaar en met de gemeenschappelijke belangen en doelen van het samenwerkingsverband. Als voorbeeld kunnen we denken aan teams die daadwerkelijk zelfsturend of zelforganiserend werken.

Samenspel van kritische leiderschapsrollen

Voor innovatie als beweging in sociale netwerken hebben we drie kritische leiderschapsrollen onderscheiden. Elk van deze drie rollen is nodig en wel in het juiste samenspel met elkaar. De verbindende rol (2) is nodig om tijdig op veranderingen in te spelen en zich creatief aan te kunnen passen; nieuwe clusters of teams met veelal informele en zwakke banden worden hiervoor gevormd. De delende rol (3) is nodig voor de realisatie van de innovatie; dit vraagt om nauwe samenwerking met meer formele en sterke onderlinge banden. Beide leiderschapsrollen zijn veelal niet in één en dezelfde persoon te verenigen (zie het blogartikel ‘Leiderschap in innovatie’). Wil een organisatie innovatief succesvol zijn dan dienen beide leiderschapsrollen in voldoende mate aanwezig te zijn. En voor beide rollen en hun onderlinge dynamiek is de leiderschapsrol van platform inspirator (1) weer onontbeerlijk.

Voor nadere informatie over leiderschap en innovatie in netwerken, verwijs ik naar de blogartikelen ‘Leiderschap aan de rand van sociale netwerken’ en ‘Drie netwerkvormen in netwerk organisaties’.