Voor fundamentele verandering of innovatie moet je aan de rand van sociale netwerken zijn.

Om een groep mensen in beweging te krijgen willen we vaak zo veel mogelijk in het centrum van de groep staan. Je bevindt je daar in de kern van het sociale netwerk met nauwe en directe verbindingen met vele leden van de groep. We nemen aan dat deze centrale positie de meeste kansen biedt om invloed op een groep uit te oefenen, bijvoorbeeld om een fundamentele verandering of innovatie te realiseren. In analyses van sociale netwerken blijken veel formele leiders zich inderdaad in het centrum van het sociale netwerk van de organisatie te bevinden. Ze zijn nauw en direct betrokken bij veel communicatie en interacties tussen de medewerkers van de organisatie. Echter deze centrale positie in het sociale netwerk blijkt eerder belemmerend te zijn voor het tot stand brengen van verandering of innovatie. Veel meer kans op succes is er met een positie aan de rand van het sociale netwerk. Juist aan de rand blijken de mogelijkheden voor verandering of innovatie groter te zijn, met een impact als die van Al Pacino (Any Given Sunday, 1999).

Verstarring en vervreemding in het centrum van het netwerk

Mensen in het centrum van een sociaal netwerk zijn nauw verbonden met vele anderen in hetzelfde netwerk. Wanneer degene met wie ze verbonden zijn ook steeds meer met elkaar verbonden raken kan er een relatief homogeen cluster rondom de centrale positie ontstaan. In dit cluster kent een ieder elkaar en elkaars contacten goed: er is sprake van een hoge transitiviteit. Er vindt veel uitwisseling van informatie plaats, veelal met bekrachtiging van bepaalde perspectieven en ideeën (Echo chamber). Zo kan de centrale positie verstrikt raken in de vele nauwe verbindingen met bestaande relaties. Hierdoor ontbreekt de ruimte voor zogenoemde sociale exploratie met andere en nieuwe relaties. Er is dan weinig oog voor andere en afwijkende ideeën en perspectieven. Dit kan leiden tot een verstarring van de centrale positie, die steeds meer verwijderd raakt ten opzichte van het netwerk van de organisatie. Dit overkomt leidinggevenden en directieteams in organisaties die interngericht zijn en onvoldoende openstaan voor informatie van klanten, medewerkers en andere stakeholders van de organisatie. Door de zelfgerichte en behoudende instelling neemt de invloed van centrale posities op de ontwikkeling in het netwerk zienderogen af. Dit geldt overigens voor een ieder die diep is ingebed in een sociaal netwerk: hoe meer en nauwer de verbindingen in een netwerk, hoe groter de kans op vervreemding en hoe geringer de invloed op het netwerk (Von Foerster’s theorema).

Sociale exploratie en creatie aan de rand van het netwerk

Mensen aan de rand van een sociaal netwerk hebben minder (nauwe) verbindingen met andere mensen in hetzelfde netwerk; daarentegen hebben ze vaak meer verbindingen met mensen in andere sociale netwerken. Niet alleen betreft dit klanten en andere stakeholders van de organisatie, ook gaat het om vertegenwoordigers van diverse andere organisaties en experts op uiteenlopende gebieden. Wanneer deze externe contacten elkaar onderling niet of nauwelijks kennen, is er sprake van lage transitiviteit aan de rand van het sociale netwerk van de organisatie. De personen die zich hier bevinden hebben ruimte voor sociale exploratie en daarmee toegang tot mensen met uiteenlopende perspectieven en ideeën in de diverse sociale netwerken. Aan de rand van de organisatie kunnen zich andere en nieuwe relaties vormen. Daarbij kunnen de personen aan de rand van de organisatie als een inspirerende brug fungeren; zo kunnen ze verschillende perspectieven en mensen bij elkaar brengen om tot nieuwe inzichten en ideeën voor de organisatie te komen. Door deze creatie kunnen initiatieven en ontwikkelingen aan de rand van het sociale netwerk ontstaan die kunnen leiden tot een fundamentele verandering of innovatie in de organisatie. Het verdient aanbeveling het initiatief als een start-up te beschouwen en te behandelen: in de creatieve dynamiek dient het zichzelf te organiseren en te vormen.

Het belang van mensen aan de rand van de organisatie

Om de dynamiek van fundamentele verandering en innovatie te doorzien, is het van belang om inzicht te hebben in het totale sociale netwerk van de organisatie. Enerzijds word je je meer bewust in hoeverre iemand op basis van haar of zijn positie van betekenis kan zijn voor verandering en innovatie in de organisatie. Anderzijds ontstaat er meer inzicht waar zich waardevolle initiatieven en ontwikkelingen voor verandering en innovatie (kunnen) voordoen. Veelal leidt dit tot een belangrijke en mogelijk confronterende herijking van sociale posities in de organisatie: het belang van mensen aan de rand van sociale netwerken neemt toe. Dit als gevolg van de (potentiële) rol die deze mensen (kunnen) spelen op het gebied van fundamentele verandering en innovatie en daarmee voor het succes en de continuïteit van de organisatie.

Voor nadere informatie over leiderschap en sociale netwerken verwijs ik naar de blogartikelen: Leiderschap in innovatie, Drie netwerkvormen in netwerk organisaties en Leiderschap: het belang van persoonlijke netwerken.