Leiderschap als groepsdynamisch samenspel

De leiderschapsrol delen op basis van expertise en talenten.

Dit blogartikel gaat in op de leiderschapsrol van ‘expertise deler’. Dit is één van de drie leiderschapsrollen die ik in een eerdere blog beschreven heb (Zie blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’).

De kracht en verandering van context

Iedereen heeft in de samenwerking met anderen wel eens ervaren hoezeer eigen leiderschap afhankelijk is van de situatie en de context waarin je je bevindt. Er zijn momenten waarin je vol vertrouwen aan de slag gaat en als goed voorbeeld het voortouw neemt; er zijn ook momenten dat je dit afwachtend graag aan anderen overlaat. Ter illustratie van de invloed van de  context noem ik de ervaring van Winston Churchill als ‘prime minister’. Ondanks zijn grote verdiensten en populariteit in oorlogstijd (WOII), werd hij snel na de oorlog door het volk afwezen als leider van de UK. Het verschil tussen zijn rol in de context van oorlog en die in vrede bleek in de ogen van velen te groot om ook goed leiderschap in vredestijd te vertonen. De kracht van context geldt niet alleen voor Churchill. In onze huidige complex dynamische omgeving hebben we allen te maken met een context die sterke invloed heeft en continu aan verandering onderhevig is. Door de kracht van context stelt dit extra hoge eisen aan een ieder die een leiderschapsrol op zich wil nemen.

Netwerkperspectief op leiderschap

Onze complex dynamische omgeving vereist naar mijn mening een verruiming van het perspectief op leiderschap (Zie blogartikel ‘Een driedimensionele kijk op leiderschap’). Specifieke eigenschappen en/of invloeden van een enkel persoon volstaan niet meer in deze tijd. Voor een goede leiderschapsrol gaat het veel meer om de interactie en dynamiek tussen een groep mensen. In nauwe samenwerking wordt afwisselend het voortouw genomen op basis van de benodigde expertise en talenten. Het leiderschap wordt gedeeld door degenen die een leidende rol willen en kunnen innemen (Zie blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’: expertise deler). In een samenwerkingsverband kan deze tijdelijke leiderschapsrol in principe door iedereen worden ingevuld. Leiderschap is dus een groepskenmerk en speelt zich af tussen mensen in verbinding met elkaar. Het verruimde perspectief op leiderschap sluit aan bij het netwerkperspectief vanuit de systeembenadering en past veel meer bij de huidige complex dynamische omgeving waarin we leven en werken.

Toepassing in organisaties en samenleving

Deze vorm van leiderschap in groepsverband is op een natuurlijke wijze ontstaan in organisaties die medewerkers de ruimte geven om een deel van hun tijd te besteden aan eigen ideeën en projecten die van potentiële waarde zijn voor de organisatie (‘Time policy’ Google (20%) en 3M (15%)). Als meer recent voorbeeld kunnen de digitale deelplatforms en democratische start-ups worden genoemd. Volgens Jan Rotmans, hoogleraar duurzaamheid en transities, zijn dit voorbeelden van een wereldwijde beweging in de samenleving (‘commonsbeweging’), waarin mensen naar meer autonomie streven door spontaan samen te werken en hun kennis en expertise te delen op basis van wederkerigheid en samenredzaamheid. Voor de meeste huidige organisaties betekent deze vorm van leiderschap een transformatie, waar volgens mij in veel gevallen niet aan te ontkomen is. Ook deze organisaties zullen hun medewerkers de ruimte moeten geven om op een fundamenteel andere manier te gaan werken (Zie blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’: platform inspirator).

Systeembenadering in organisaties

De fundamenteel andere manier van werken is gebaseerd op de systeembenadering. Ik wil dit toelichten aan de hand van de afgebeelde twee driehoeken. Daarbij maak ik onderscheid tussen context (situatie), inhoud (taken) en mensen (expertise en talenten). In de oude situatie (links) wordt vanuit de top leiding gegeven vanuit bewustzijn van de huidige en gewenste situatie van de organisatie (context). Taken worden van bovenaf opgelegd (inhoud) aan de mensen in vaste posities. In deze instrumentele benadering draait het om de hierarchie, vaste posities en verantwoordelijkheden, ofwel de harde as. In de systeembenadering (rechts) is er een collectief bewustzijn van de huidige en gewenste situatie (context). Op basis van expertise en talenten bepalen mensen zelf de taken en teams die nodig zijn (inhoud). In deze systeembenadering draait het veel meer om de sociale verbindingen, flexibele teams, en expertise en talenten. Hier is de zachte as leidend. En de harde as is gewijzigd: de structuur wordt gevormd door de flexibele teams in plaats van de vaste posities.

Groepsdynamisch samenspel  

In de systeembenadering is het vertrekpunt voor elke medewerker niet de eigen functie of rol, maar de functie en rol van de totale organisatie. Er is sprake van het systeem als gemeenschappelijk vertrekpunt. Vanuit dit verbindende perspectief en het gemeenschappelijk belang van de organisatie worden vervolgens autonomie en zelforganiserend vermogen van alle medewerkers aangesproken. Initiatieven en sociale bewegingen kunnen vanuit de gehele organisatie komen. Uitgaande van (aan)getoonde expertise en talenten wordt het werk verdeeld en uitgevoerd in flexibele teams. In deze teams nemen de deelnemers de leiderschapsrol (van ‘expertise deler’) op zich door afwisselend het voortouw te nemen op basis van expertise en talenten. Dit groepsdynamisch samenspel vormt de kern van het leiderschap in de nieuwe manier van werken volgens het netwerkperspectief.

Voor nadere informatie over de drie verschillende leiderschapsrollen (waarvan ‘expertise deler’ er één is) verwijs ik naar het blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’).