Over het gevaar van zwarte gaten en de verbindende leiderschapsrol.

Ruimte gevende leiderschapsrol

Met de noodzaak om als organisatie meer wendbaar te zijn nemen de agile initiatieven met zelfsturende teams toe. Management is vaak nog zoekende naar de nieuwe rol die in het kader van wendbaarheid voor hen is weggelegd. De nieuwe agile rol omvat onder andere het creëren van ruimte voor zelfsturende teams. Dit gebeurt op een manier die de teams de gelegenheid geeft om zelfstandig te functioneren en zich te ontwikkelen (zie blogartikel ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie’). Met de vorming van zelfsturende teams ontstaan nieuwe clusters in het sociale netwerk van de organisatie. De beweging van medewerkers naar de zelfsturende teams brengt een dynamiek teweeg in het gehele organisatienetwerk. De sociale dynamiek is met name het gevolg van de veranderingen die zich in de verbindingen en in de patronen tussen mensen voordoen. Zo kunnen er clusters met intern sterke banden ontstaan die niet of zwak met de andere clusters verbonden zijn. Er vormen zich dan zogenoemde zwarte gaten (zie blogartikel ‘Overbruggen van zwarte gaten in samenwerken’). Deze en andere veranderingen in de samenhang en dynamiek van het netwerk zijn de gevolgen van de ruimte die gegeven wordt aan zelfsturende teams.

Zwarte gaten tussen de clusters

Met de vorming en de ontwikkeling van zelfsturende teams zullen dus een nieuwe samenhang en dynamiek in het organisatienetwerk ontstaan. Deze veranderingen in samenhang en dynamiek zullen zich voortzetten wanneer er spanning komt tussen de zelfsturende teams en de rest van de organisatie. De teams hebben met agile een andere manier van werken en richten zich op innovatie. De ervaringen en resultaten zullen als het goed is van een nieuwe orde voor de organisatie zijn. Al deze verschillen drijven clusters in het netwerk als het ware uit elkaar; de banden binnen een cluster worden sterker terwijl die tussen de clusters zwakker worden. De afstand tussen de zelfsturende teams en andere clusters in de organisatie wordt als vanzelf groter. Er ontstaat een spanningsveld, met name daar waar er door zwarte gaten niet of nauwelijks verbindingen met andere clusters zijn (zie blogartikel ‘Zwarte gaten in samenwerkingsverbanden’). Ook van deze gevolgen in de samenhang en dynamiek van het netwerk dienen we ons bewust te zijn als we met zelfsturende teams aan de slag gaan.

Verbindende leiderschapsrol  

Naast de ruimte gevende leiderschapsrol is er voor management dus ook een belangrijke verbindende leiderschapsrol weggelegd. Dit zowel bij de vorming als bij het functioneren en ontwikkelen van zelfsturende teams. Wanneer er zich zwarte gaten rondom de zelfsturende teams voordoen dienen deze overbrugd te worden. Met name is dit nodig wanneer afstemming en samenwerking met de zelfsturende teams moeten plaatsvinden. De leiderschapsrol die management hierbij speelt is eerder faciliterend en coachend dan sturend en interveniërend. Het initiatief tot verbindingen en samenwerkingsvormen dient zoveel als mogelijk vanuit de teams zelf voort te komen (zie blogartikel ‘De kracht van associatie in de samenwerking tussen teams‘). Voor de verbindende leiderschapsrol dient management inzicht te hebben in het totale systeem van de organisatie. Dit perspectief dient zich uit te breiden tot het ecosysteem wanneer de organisatie structureel samenwerkt met anderen. Vanuit het perspectief van het (eco)systeem is er de aandacht voor de sociale samenhang en dynamiek in het organisatienetwerk. Zo worden zwarte gaten tijdig gezien en waar nodig overbrugd. Bij verbindend leiderschap gaat het dus primair om verbindingen en interacties.

Management aan het vliegwiel

De ruimte gevende en verbindende leiderschapsrollen van management kun je ook omschrijven als het waarborgen van het vliegwiel van zelfsturende teams. In eerste instantie komt een vliegwiel moeizaam in beweging. Denk aan de inspanningen die nodig zijn om met zelfsturende teams aan de slag te gaan. Wanneer het vliegwiel éénmaal draait neemt de vaart toe dankzij de versterkende effecten van de inspanningen in de tijd. Denk aan de innovatie die ontstaat wanneer teams de agile manier van werken onder de knie krijgen. Door de versterkende krachten neemt de uitstraling op de omgeving toe. Denk aan de verwarring en weerstand die zelfsturende teams teweegbrengen in de rest van de organisatie. Voor het behoud van stabiliteit van de organisatie ontstaan er remmende krachten op het vliegwiel. De versterkende en remmende krachten dienen met elkaar in balans te worden gebracht. Management creëert hiervoor ruimte voor verbinding zodat afstemming en samenwerking kunnen plaatsvinden. Zelfsturende teams kunnen zo veranderingen in de organisatie teweegbrengen zonder dat er een kritische instabiliteit ontstaat (zie blogartikel ‘Agile over de top’). Veranderingen voor wendbaarheid met een cruciale rol voor management aan het vliegwiel.

Voor nadere informatie over de rol van management bij zelfsturende teams en agile werken, zie blogartikelen: ‘Natuurlijk leiderschap in netwerkorganisaties’, ‘Het management als architect van emergentie’ en ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie‘.