Over vier overlappende fases in het proces van emergentie.

Samenspel van mentale en relationele aspecten

Het realiseren van een systeemverandering in een organisatie is niet eenvoudig door de hardnekkigheid van vele aspecten die in de dagelijkse praktijk onderling nauw met elkaar verbonden zijn (congruentie). De kans op daadwerkelijke systeemverandering in organisaties ligt in het samenspel van mentale en relationele aspecten, dat niet belemmerd wordt door structurele aspecten. Dit is wat ik heb aangegeven in het eerste blogartikel ‘Complexiteit doorzien: ‘no solution, only evolution!’’. Dit samenspel van mentale en relationele aspecten moet leiden tot een proces en dynamiek van sociale emergentie, die aan de basis van een systeemverandering liggen. Met deze systeemverandering ontstaat er een nieuwe emergente identiteit in de zin van een aangepaste organisatie met de gewenste eigenschappen en structuur.

Vier fases in het proces van emergentie

In het proces en in de dynamiek van sociale emergentie zijn een viertal overlappende fases te onderkennen. Deze overlappende fases komen opvallend overeen met een aantal inzichten uit het Boeddhisme, Hindoeïsme en mystieke Joodse geloofstromingen. Volgens deze leren kenmerken de schepping en de evolutie van het bestaan zich door zelforganisatie en emergentie. En zelforganisatie en emergentie zijn juist de kenmerken van levende complex dynamische systemen die we nodig hebben voor een succesvolle evolutie van organisaties. De vier overlappende fases zijn: (1)emanatie, (2)creatie, (3)formatie en (4)manifestatie.

(1)Emanatie: de context

Emanatie betekent uitstraling of uitvloeiing. In deze eerste fase gaat het primair om het creëren van de juiste context ofwel de optimale condities en uitgangspunten voor de verandering. De noodzaak, reden en aard van de gewenste verandering moeten duidelijk zijn en uitstralen in de gehele organisatie. Daarbij is het van belang dat eenieder inziet dat de verandering alleen maar in onderlinge afhankelijkheid kan plaatsvinden en dat het een kans is in het kader van de purpose en verdere evolutie van de organisatie. De zogenoemde ‘kans spanning’ dient als het goed is gepaard te gaan met een zekere onrust en onzekerheid in de gehele organisatie. Het systeem van de organisatie dient namelijk deels uit evenwicht te gaan en in een kritische instabiele fase te komen. Het is van belang om bewust ontvankelijk te zijn voor deze lastige toestand van kritische instabiliteit, wetende dat alleen dan het proces van emergentie en systeemverandering kunnen plaatsvinden.

Deze eerste fase bestaat uit een inspirerende en veilige dialoog tussen medewerkers waarin aandacht is voor de mentale aspecten zoals beelden, betekenissen en overtuigingen ten aanzien van de verandering. Dit vergt een grootschalige facilitatie van lokale dialoog- en interactiedynamieken, waardoor langzaam maar zeker een collectief betekenisvol beeld van de gewenste nieuwe situatie in het kader van de evolutie ontstaat. Hierbij zijn alle medewerkers betrokken op zo’n manier dat een andere relationele dynamiek kan ontstaan in de zin van nieuwe relaties, interacties en verhoudingen. Daarbij is het van belang om op voorhand een goed inzicht te hebben in het sociale netwerk van de organisatie met daarin de plek en rol van de formele en informele leiders. Tevens dient de procesmatige aanpak van de verandering duidelijk te zijn, inclusief de rollen die voor eenieder zijn weggelegd. De leiderschapsrol in deze eerste fase van emanatie heb ik eerder ‘platform inspirator’ genoemd: scheppen van condities voor richting.

(2)Creatie: ‘open space’

In de fase van creatie gaat het om het creëren en invullen van een ‘open space’ ofwel een afgescheiden ruimte die voldoende los staat van de organisatie. De ruimte bevindt zich aan de rand van het organisatienetwerk. Hier staan medewerkers in nauw contact met klanten en andere stakeholders en worden ze veelal als eerste geconfronteerd met andere perspectieven en nieuwe ontwikkelingen. In deze ruimte gaan een aantal teams met ideeën en experimenten aan de slag zonder beperkt te worden door de structurele aspecten van de organisatie. Meerdere teams vormen een netwerk en kunnen leren van elkaar; tevens kan er een onderlinge versterking van hun impact plaatsvinden (amplificatie). Het is van belang dat er naast zelfsturing ook zelforganisatie plaats vindt; de teams vormen zich op basis van de benodigde expertise en talenten, die ze desnoods buiten de organisatie halen. De beperkingen in de zelfsturing zijn alleen van strategische aard in de zin van de purpose en het besef van evolutie in plaats van simpele ‘solutions’.

Ook in de tweede fase gaat het zowel om de mentale aspecten als om de relationele aspecten. Nieuwe relaties, interacties en verhoudingen ontstaan tussen de mensen die betrokken zijn in deze creatie fase. Dit betreft ook relaties met klanten en met deskundigen voor specifieke expertise. De nieuwe netwerkverbanden bieden mogelijkheden voor het doorontwikkelen van de mentale beelden en betekenissen van de purpose en van de gewenste verandering. In onderlinge afstemming formuleren de teams de kansen, producten en initiatieven waar ze mee aan de slag gaan. Tevens bepalen ze hoe ze ‘agile’ gaan (samen)werken en hoe ze afstemmen met de organisatie voor informatie, ondersteuning en terugkoppeling. De spontaan gevormde teams vullen met hun netwerk de ‘open space’ in op basis van zelforganisatie en emergentie. De leiderschapsrol in deze tweede fase van creatie heb ik eerder ‘expertise deler’ genoemd: aanwenden van talenten voor samenspel.

(3)Formatie: ‘adaptive space’

In de formatie fase gaat het om het systematisch afstemmen tussen de creatie teams en vertegenwoordigers van de organisatie voor de formatie van de verandering. Dit gebeurt in een zogenoemde ‘adaptive space’, een ruimte die speciaal ontworpen is om waardevolle relaties, interacties en verhoudingen tussen beide groepen te laten ontstaan. Naast de relationele aspecten is er ook aandacht voor de mentale aspecten. Beide groepen delen nogmaals beelden en betekenissen ten aanzien van de gewenste verandering en evolutie in relatie tot de purpose. Tevens bespreken de groepen de producten en initiatieven waaraan de creatie teams werken en inventariseren ze wat de gevolgen en mogelijkheden voor de rest van de organisatie kunnen zijn. Daarnaast geven de vertegenwoordigers van de organisatie hun behoeften en ideeën aan waarmee de creatie teams zover als mogelijk rekening kunnen houden. In de ‘adaptive space’ ontstaan tussen de groepen als het ware ‘islands of agreement’ voor de nieuwe eigenschappen en verandering in de organisatie.

Deze derde fase omvat dus wederom een samenspel tussen mentale en relationele aspecten in een ruimte die vrij is van de structurele aspecten van de organisatie. De nieuwe netwerkverbanden bieden ook hier mogelijkheden voor het doorontwikkelen van de mentale beelden en betekenissen van de purpose en van de gewenste verandering en evolutie. De besprekingen tussen beide groepen vinden op regelmatige basis plaats. Een voorbeeld is Pixar waar de creatie- en productieteams elkaar elke paar maanden ontmoeten in de zogenoemde ‘Braintrust’ bijeenkomsten. De beide groepen vormen in deze derde fase een netwerk in de ‘adaptive space’, ook hier op basis van zelforganisatie en emergentie. De leiderschapsrol in deze fase van formatie heb ik eerder ‘creatieve verbinder’ genoemd: creëren van verbindingen voor interacties.

(4)Manifestatie: de systeemverandering

In de manifestatie fase gaat het om de daadwerkelijke systeemverandering van de organisatie op basis van de verandering zoals deze in de ‘open space’ is gecreëerd en in de ‘adaptive space’ is formeerd. De onrust en onzekerheid als gevolg van de ‘kans spanning’ die is ontstaan in de eerste fase, wordt aanzienlijk vergroot door de spanning die ontstaat als gevolg van de ‘informatie verschillen’ tussen de ‘spaces’ en de rest van de organisatie. Hierdoor gaat het systeem van de organisatie verder uit evenwicht en komt in een tijdelijke toestand van kritische instabiliteit. Wanneer de neiging bestaat om deze onrust en onzekerheid te vermijden, zal de weerstand het proces van emergentie tot stilstand brengen. Er zal nu een doorbraak naar een nieuwe ordeningsvorm moeten plaatsvinden. En dat kan als men zich bewust is van het belang van de toestand van kritische instabiliteit voor de noodzakelijke verandering en evolutie van de organisatie.

Net als in de eerste fase bestaat ook deze vierde fase bestaat uit een dialoog tussen medewerkers waarin aandacht is voor de mentale aspecten zoals beelden, betekenissen en overtuigingen ten aanzien van de verandering en de evolutie in relatie tot de purpose. De lokale dialoog- en interactiedynamieken die tijdens de eerste fase grootschalig zijn gefaciliteerd vinden ook in deze fase plaats. In deze manifestatie fase is een grote rol weggelegd voor de betrokkenen in beide ‘spaces’ met hun inzichten en ervaringen in de verandering. In de sociale dynamiek dient er een beweging plaats te vinden, waarin de hele organisatie zich mentaal en relationeel aansluit bij de ‘spaces’. Er is dus geen sprake van een opname van de voorgestelde verandering in de organisatie, ofwel geen ‘spin-in’. De systeemverandering vereist een beweging naar de nieuwe ontworpen situatie. De structurele aspecten van de oude organisatie worden losgelaten. Op basis van de nieuwe mentale en relationele aspecten gaat men aan de slag voor de nieuwe structurele aspecten (congruentie). Er ontstaat een ander systeem met nieuwe eigenschappen en structuur.

Overlappende fases: ontwerpen voor emergentie

De vier fases in het proces van emergentie dienen steeds overlappend te zijn. Het is de verbinding tussen de vier fases die van vitaal belang is in het proces van emergentie en in de systeemverandering. Zo dient de fase van emanatie (1) door te gaan wanneer de fases van creatie (2) en formatie (3) starten en dient dus over te lopen in de fase van manifestatie (4). De fase van formatie (3) zal niet te lang na de creatie fase (2) moeten starten voor een goede dynamiek tussen de creatie teams en de vertegenwoordigers van de organisatie. En in de fase van manifestatie (4) zal de inbreng van creatie (2) en van formatie (3) goed op elkaar moeten zijn afgestemd. Een goed verloop van de vier overlappende fases is een kwaliteit die een organisatie in een complex dynamische omgeving zal moeten ontwikkelen. Het ontwerpen voor emergentie gaat immers niet om een éénmalig proces voor een ‘solution’ maar om een zich herhalende cyclus in de voortdurende evolutie van de organisatie.

Dit blogartikel is het vervolg op ‘Complexiteit doorzien: ‘no solution, only evolution!’ Voor nadere informatie over de drie genoemde leiderschapsrollen ‘platform inspirator’, ‘expertise deler’ en ‘creatieve verbinder’, zie het blogartikel ‘Natuurlijk leiderschap in netwerkorganisaties’.