Onzichtbare patronen remmen echte gedragsverandering in organisaties

Alleen wanneer onzichtbare patronen worden doorbroken ontstaan nieuwe werkelijkheden met kans op echte gedragsverandering.


Drijvende en remmende krachten op gedrag

In het NRC van 21 april 2018 geeft Ben Tiggelaar aan wat volgens Daniel Kahneman (Nobelprijs 2002) het beste idee is in de psychologie op het gebied van gedragsverandering. Volgens Kahneman gaat het erom mensen te helpen hun gedrag te veranderen door je af te vragen wat je kunt doen om het voor hen makkelijker te maken om in beweging te komen. Daarbij verwijst Kahneman naar de krachtenveldtheorie van Kurt Lewin. Volgens deze theorie wordt het menselijk gedrag in hoge mate bepaald door twee soorten krachten: drijvende krachten en remmende krachten. Bij verandertrajecten wordt met name ingezet op het vergroten van de drijvende krachten voor het gewenste gedrag en de nieuwe manier van werken. Denk bijvoorbeeld aan alle informatie en ondersteuning die gegeven wordt voor het realiseren van de gewenste identiteit en ambitie van de organisatie. Echter het vergroten van de drijvende krachten is volgens Lewin niet bepalend om mensen in beweging te krijgen. De mogelijkheid om tot nieuw gedrag en een nieuwe manier van werken te komen wordt met name bepaald door het verminderen van de remmende krachten. Hierbij gaat het om het wegnemen van belemmeringen in de sociale en fysieke omgeving van de mensen.

Onzichtbare patronen als belemmeringen

Voor het wegnemen van belemmeringen voor gedragsverandering dienen we in eerste instantie zicht te hebben op de belemmeringen waar het om gaat. Veel van deze belemmeringen hebben te maken met de onzichtbare patronen in het sociale weefsel van het netwerk van mensen. Denk hierbij aan de onderlinge interacties en redeneringen die telkens weer herhaald worden zonder dat de mensen zich hiervan bewust zijn. Deze patronen kunnen zich op verschillende manieren voordoen. Ten eerste zijn er de patronen op het gebied van taalgebruik: telkens gaat het om dezelfde onderwerpen en worden dezelfde perspectieven en woorden gehanteerd. Ten tweede zijn er de gedragspatronen: mensen gaan zich steeds meer op een vergelijkbaar specifieke manier gedragen op basis van vaak onbewuste normen en gewoontes die ontstaan door sociale beïnvloeding en controle. Ten derde hebben we te maken met de interactiepatronen: in het sociale netwerk zijn zogenoemde clusters te onderscheiden doordat mensen nu eenmaal met sommigen veel meer omgaan en betere relaties hebben dan met anderen. Interactiepatronen zijn mogelijk in verschillende vormen van verbinding en interactie zoals deze zich voordoen in sociale netwerken: bewustzijn (‘wie kent wie’), verbinding (‘wie praat met wie’), betrokkenheid (‘wie ondersteunt wie’) en inspiratie (‘wie motiveert wie’) (zie blogartikel ‘Inzien van sociale netwerken voor verbonden leiderschap’).

Doorbreking van patronen voor gedragsverandering

Patronen in sociale netwerken ontstaan dus vanzelf op basis van de continue interactie en wederzijdse beïnvloeding van mensen. Dit verschijnsel van emergentie in complexe adaptieve systemen heb ik in een eerder blogartikel toegelicht (‘Leiderschap in een complexe en dynamisch wereld’). Deze patronen zijn vaak ingesleten in de tijd en oefenen een sterke zuigkracht uit op het gedrag van mensen. Dat ervaren we als we nieuw in een organisatie komen werken. Vroeger of later worden we onderdeel van deze patronen en passen ons gedrag aan zonder dat we ons daarvan altijd bewust zijn. En wanneer we zelfstandig ons gedrag in een groep wijzigen ervaren we de weerstand en de kracht waarmee we in ons oude gedrag worden teruggeduwd. De bestaande patronen werken als een krachtige feedbackloop op het huidige gedrag en belemmeren daarmee in sterke mate de mogelijkheid tot gedragsverandering. Er is sprake van een vicieuze cirkel waarin het volgende gedrag het vorige herhaalt. Pas wanneer de patronen die ten grondslag liggen aan het gedrag doorbroken worden, nemen de remmende krachten af en ontstaat er ruimte om in beweging te komen voor het gewenste gedrag in het kader van de identiteit en ambities van de organisatie.

Ruimte voor het doorgronden van patronen

Echte gedragsverandering in sociale netwerken kun je alleen met elkaar realiseren. In eerste instantie gaat het om het creëren van ruimte in brede zin en een goede context om een kans op gedragsverandering te hebben. Dit werkt het beste in kleiner verband en bij voorkeur aan de rand van sociale netwerken (zie blogartikel ‘Leiderschap aan de rand van sociale netwerken’). Met alle betrokkenen reflecteer je op de huidige situatie. Daarbij doorgrond je de patronen waarin je met elkaar gevangen zit en bepaal je welke van deze patronen je met elkaar wilt doorbreken. Denk aan de drie manieren waarin patronen zich voor kunnen doen (taalgebruik, gedragspatronen en interactiepatronen). Niet alleen kijk je naar de rol die een ieder speelt, maar juist ook naar de onderlinge samenhang waarmee het patroon in stand wordt gehouden. Alleen in verbinding met elkaar lukt het om patronen te doorbreken: welke taal, welk gedrag en welke interacties gaan we wijzigen. Mijn advies is om de patronen die je wilt doorbreken een naam te geven. Een duidelijk etiket helpt om er afstand van te nemen, maar ook om elkaar scherp te houden bij een mogelijke terugval. Daarnaast dient er goed naar de context gekeken te worden. Richt je op die factoren die de patronen die je wilt doorbreken, bevorderen of in stand houden. Denk hierbij aan de fysieke omgeving (aard locatie en onderlinge afstanden) en ook aan regels, processen en structuren (zie blogartikel ‘Grip op perfect samenwerken’).

Toepassing e-health in de gezondheidszorg

Een goed voorbeeld van het belang van patroondoorbreking is de toepassing van e-health in de gezondheidszorg. Ondanks veel informatie en goede voorbeelden (pilots en proeftuinen) van digitalisering hebben veel zorgprofessionals het gevoel klem te zitten in hun bestaande manier van werken. Dat ‘best practices’ en opschaling van e-health niet werken heeft alles te maken met de complexiteit van de zorg en de noodzaak van aansluiting op eigen ervaringen in de locale context. Met alle betrokkenen zal moeten worden gekeken welke initiatieven het beste zijn in de locale context. En tevens met welke belemmeringen de betrokkenen locaal te maken hebben. Deze locale belemmeringen kunnen bestaan uit randvoorwaardelijke factoren op het gebied van regelgeving (richtlijnen, productienorm), informatiesystemen (indicatoren, registratie) en financiering (declaratieregels, bekostiging). Maar niet minder belangrijk zijn de belemmeringen op het gebied van de locale afstemming en samenwerking tussen alle betrokkenen, inclusief de patiënt. Welke patronen dienen we te doorbreken op het gebied van het taalgebruik, het gedrag en de interacties? Betrokkenen zullen op basis van hun eigen ervaring door hun eigen leerproces dienen te gaan. Dit kan niet zomaar van elders worden overgenomen. Op basis van een intensieve dialoog met de samenleving geeft de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving in een recent rapport (‘De Zorgagenda voor een gezonde samenleving’) duidelijk aan dat dagelijkse ervaringen, inclusief taal en belevingswereld, van vitaal belang zijn voor beleid op alle niveaus.

Patroondoorbreking als sleutel tot verandering

De kunst is om in goede afstemming en samenwerking tot het gewenste gedrag te komen. In een eerder blogartikel heb ik aangegeven dat dit op een natuurlijke manier kan aan de hand van respectievelijk Purpose (gemeenschappelijke inspiratie), Principes (richtinggevende regels)en Patronen (emergente sociale vormen) (zie ‘Natuurlijk samenwerken: de 3 P’s’). Voor fundamentele veranderingen zullen in min of meerdere mate wijzigingen in deze P’s plaats moeten vinden. Echter hiermee ben je er nog niet. Voor een succesvolle gedragsverandering zal je tevens de onzichtbare en veelal onbewuste patronen met elkaar dienen te doorgronden en te doorbreken. Te beginnen locaal en van onderop, op een gerichte en concrete wijze in de dagelijkse werkzaamheden. Ik hoop dat dit blogartikel bijdraagt aan het besef van het belang van patroondoorbreking als sleutel tot echte gedragsverandering.

Voor een vervolg op dit blogartikel, zie: ‘Vertrouwen en echte gedragsverandering in organisaties‘.