Creëren van open ruimte voor identiteit, verandering en cultuur.

Manager als architect van emergentie

De huidige complex dynamische omgeving vereist een fundamenteel andere rol van management van organisaties. Veel managers zijn zich hiervan bewust en zijn op zoek naar deze rol in het kader van de transformatie van hun organisatie. In een voorgaand blogartikel heb ik een perspectief op deze nieuwe rol voor managers gegeven (‘Het management als architect van emergentie’). In de nieuwe leiderschapsrol draait het om het vormgeven van emergentie. Hiermee bedoel ik het ontwerpen van een context waarin nieuwe dingen kunnen ontstaan op basis van zelforganisatie. Bij emergentie in organisaties denk ik dan aan nieuwe gedragingen en activiteiten waarmee patronen in de relationele dynamiek van medewerkers worden doorbroken. Emergentie is noodzakelijk om in een complex dynamische omgeving voldoende wendbaar te zijn. In dit blogartikel wil ik deze leiderschapsrol voor management als architect van emergentie toelichten.

Ruimte voor de zijn-modus

In essentie gaat het in de nieuwe leiderschapsrol om het doorbreken van patronen op het niveau van het systeem van de organisatie. Het kunnen doorbreken van veelal onzichtbare patronen is van belang voor een goede ontwikkeling van de organisatie in samenhang met de omgeving. De patronen liggen onder andere op het gebied van de doe-modus: het met de veelal automatische piloot reageren op de vele impulsen die op ons afkomen. De doe-modus is de zogenaamde ‘verander’modus vanuit een constante ervaring dat er iets te verbeteren valt in de huidige situatie. Met het doorbreken van patronen in de doe-modus ontstaat er meer ruimte voor de zijn-modus: met elkaar bewust en rustig stilstaan bij de situatie waarin we ons bevinden en bij de gebeurtenissen en veranderingen die zich (kunnen) voordoen. In de zijn-modus accepteren we de huidige situatie zoals deze is, zonder het gevoel dat er iets ernstig mis is en direct veranderd moet worden. Net als bij meditatie en mindfulness gaat het om eerst los te komen uit de greep van onbewuste gewoonten en bewust in de huidige situatie te zijn. Een eventuele actie wordt pas uitgevoerd nadat eerst een gezamenlijke analyse en brainstorming met richtinggevende principes hebben plaatsgevonden. Zo voorkom je de neiging om bij een probleem te snel tot de doe-modus te komen.

Creëren van open ruimte

Met het doorbreken van oude gewoonten en patronen zal er een nieuwe wereld ontstaan (emergentie). Dit kan alleen als er weerstand kan worden geboden tegen de druk van de doe-modus in de dagelijkse praktijk. Hier ligt de uitdaging voor het management om het voortouw te nemen en het goede voorbeeld te geven in de gehele organisatie. Er dient een zogenoemde open ruimte gecreëerd te worden waarin medewerkers met elkaar stil staan bij wat er gaande is, zowel buiten als binnen de organisatie. Daarbij zorgt het management voor het aan de orde komen van een drietal aspecten die van belang zijn voor het goed functioneren en ontwikkelen van de organisatie in een complex dynamische omgeving: 1. Identiteit, 2. Verandering 3. Cultuur.

1.Identiteit

Het belang van een gedeelde en gedragen purpose of missie en visie in een organisatie wordt algemeen onderkend. Een gemeenschappelijk begrip en gevoel van de identiteit en bestaansreden van de organisatie vormt de basis voor de collectieve aantrekkingskracht op medewerkers (collectieve ‘attractor’). De vervolgens met elkaar geformuleerde richtinggevende principes (waarden, normen, doelen, prioriteiten) vormen het ijkpunt voor alle gedrag en activiteiten. Dit zorgt voor de alignment van teams en medewerkers in de organisatie. Dankzij een sterke identiteit en aligment kan het streven naar zelforganisatie gerealiseerd worden. Het is de rol van management om de open ruimte voor het ontwikkelen en onderhouden van identiteit mogelijk te maken en dit voortdurend te (laten) faciliteren. Deze leiderschapsrol heb ik ook wel ‘platform inspirator’ genoemd. Het creëren van de open ruimte voor de identiteit dient met een hoog frequent ritme plaats te vinden. Denk hierbij aan minimaal éénmaal in de twee a vier weken.

2.Verandering

Veranderingen in organisaties vinden plaats vanaf de randen van netwerken. Veelal gaat het om initiatieven met klanten en partners in wat wel de ‘third place’ wordt genoemd. De innovatieve teams ondervinden vroeg of laat spanning en weerstand van teams die meer in de kern van de organisatie werkzaam zijn zoals centrale functies en productie teams. De interacties tussen de diverse teams vormen het feedback mechanisme dat bepalend is voor het wel, niet of deels doorgevoerd worden van de verandering. Een fundamentele verandering betekent een periode van kritische instabiliteit en soms zelfs chaos in de organisatie. Hier is een belangrijke leiderschapsrol weggelegd voor management, een rol die ik ook wel ‘creatieve verbinder’ heb genoemd. Ruimte geven voor creatieve spanning en verandering is van belang voor het innovatieve en wendbare vermogen van de organisatie. De frequentie waarin dit plaatsvindt is afhankelijk van de innovatieve ambitie en van de ontwikkelingen in de omgeving.

3.Cultuur

Cultuur dient actief gedragen en gekoesterd te worden. In relatie met de identiteit wordt aandacht besteed aan de onderlinge waarden en normen in de organisatie. Er is meestal minder aandacht voor de verhalen die in de organisatie de ronde doen. Met het delen van verhalen geven medewerkers betekenis aan hun ervaringen. Het zorgt voor verbinding en geeft een gemeenschappelijk begrip en gevoel van wat er gaande is. Medewerkers dienen zich bewust te zijn van deze verhalen en van de consequenties voor de cultuur en identiteit van de organisatie. Er dient consequent ruimte te zijn om hierbij stil te staan. De rol van management is om vanuit de gewenste identiteit verhalen te vertellen die tot de verbeelding spreken. Deze verhalen zijn richtinggevend voor de gehele organisatie (‘metanarratives’). Dit helpt medewerkers om de identiteit te vertalen naar hun dagelijkse praktijk en betekenis te geven aan hetgeen ze doen. Verhalen zijn met name krachtig als het sprekende voorbeelden van situaties en medewerkers zijn die ze kennen. Deze voorbeelden betreffen de dagelijkse praktijk en dienen ter onderbouwing en bevestiging van de gewenste identiteit (‘micronarratives’).

Balans tussen doe- en zijn-modus

In de leiderschapsrol van managers als architect van emergentie gaat het dus om het creëren van open ruimte voor identiteit, verandering en cultuur. Dit zijn immers drie vitale vormen van emergentie die niet kunnen worden opgelegd, maar alleen kunnen ontstaan onder de juiste randvoorwaarden. In het realiseren van deze randvoorwaarden begint de nieuwe leiderschapsrol van het management. In deze rol zorgen managers dat medewerkers elkaar regelmatig in alle rust kunnen ontmoeten, met elkaar van gedachten en gevoelens kunnen wisselen en met elkaar in verbinding kunnen komen. Zij zorgen dat er in een veilige omgeving een relationele dialoog gevoerd kan worden, waaraan zij zelf deelnemen. Het vraagt om kracht en doorzettingsvermogen van het management om hiervoor open ruimte te blijven creëren. Daarbij wil ik het management nog het volgende meegeven: hoe hoger de druk van de doe-modus, des te moeilijker het is om de open ruimte te blijven creëren; weet dat er dan ook juist meer voordeel te behalen is aan de zijn-modus in de open ruimte. Het gaat om het balans tussen de doe- en zijn-modus.

Interesse in het voorgaand blogartikel? Zie: ‘Het management als architect van emergentie’.