Leiderschap kenmerkt zich door het inzien en benutten van de creatieve spanning van paradoxen in een drietal dimensies.

De complexe en dynamische wereld waarin we ons bevinden wordt ook wel omschreven als de ‘VUCA’ wereld. Dit acroniem staat voor een viertal elementaire kenmerken van onze omgeving: ‘volatility, uncertainty, complexity en ambiguity’. Door deze kenmerken hebben we continu te maken met tegengestelde krachten en perspectieven, die bij nadere beschouwing veelal met elkaar blijken samen te hangen. Door inzicht in de paradoxale aard van de situatie en de ontwikkelingen, kan gebruik gemaakt worden van de creatieve spanning die de verschillende ogenschijnlijk tegengestelde krachten en perspectieven met zich meebrengen. Het omarmen van paradoxen in ons denken en doen, bevordert de effectiviteit en wendbaarheid van personen en organisaties. En hoe meer de omgeving zich kenmerkt door ‘VUCA’, des te meer er nuttig gebruik van paradoxen gemaakt kan worden. Het goed kunnen hanteren van paradoxen blijkt essentieel te zijn voor leiderschap. Zo was de alom bekende leider Mahatma Gandhi zeer gedreven en bedreven in het hanteren van paradoxen (‘Gandhi Clip on the Salt March’).

Paradoxen in een drietal dimensies

Het inzien van paradoxale situaties vraagt van leiders om verbanden te leggen tussen ogenschijnlijk tegengestelde krachten en perspectieven. Bij het verbinden van de verschillen ontstaat een creatieve spanning, waardoor de creativiteit en effectiviteit van teams kan worden verhoogd. Zo kan ineens blijken dat de ogenschijnlijke verschillen wel degelijk zijn te verzoenen, te overbruggen en zelfs te integreren. Het gaat daarbij niet om het realiseren van een compromis, waarin men tot een middenweg komt en alle krachten of perspectieven maar deels tot uiting komen. Het is juist van belang dat de krachten of perspectieven in stand blijven, en daarmee dus de paradox. De polariteit (‘en-en’) blijft bestaan, echter nu in een samenhang of verband. Er wordt slechts gebruik gemaakt van de creatieve spanning om een nieuwe licht op de situatie te werpen. In dit licht blijken de ogenschijnlijke verschillen twee zijden van dezelfde medaille te zijn. De paradoxale aard van de werkelijkheid kan zich in een drietal dimensies voordoen. Dit zijn de dimensies van menselijke interactie met respectievelijk zichzelf, de ander en de omgeving. Ik benoem ze als volgt: (1) de intrapersoonlijke dimensie, (2) de relationele dimensie en (3) de dimensie van de omgeving.

1. De intrapersoonlijke dimensie

Bij de intrapersoonlijke dimensie gaat het om een combinatie van ogenschijnlijk tegengestelde eigenschappen of talenten die mensen in zich weten te verenigen. Een goed voorbeeld is de combinatie kracht en kwetsbaarheid. De kracht die iemand laat zien in haar of zijn kwetsbaarheid is anders, maar niet minder belangrijk dan haar of zijn wilskracht of daadkracht. Afhankelijk van de situatie kan kwetsbaarheid juist als kracht gezien worden; terwijl alleen maar wilskracht en daadkracht als kwetsbaar ervaren kan worden. De combinatie van de beide ogenschijnlijk tegengestelde eigenschappen geeft verdieping van het begrip kracht en bewustzijn in het hanteren van de kracht. Een soortgelijke combinatie van eigenschappen is die van persoonlijke bescheidenheid en sterke professionele wil bij ‘niveau 5 leiderschap’ (Collins). Daarmee is persoonlijk leiderschap in feite een paradox.

2. De relationele dimensie

Bij de relationele dimensie gaat het om een combinatie van ogenschijnlijk tegengestelde krachten in de verbinding tussen mensen. Een voorbeeld in het kader van zelfsturende teams, is de combinatie van sturing geven en loslaten. Zelfsturende teams worden in principe vrijgelaten in het bepalen van hun doelen en hoe deze te realiseren, dit op basis van de sturing door het strategisch kader zoals het wezenlijke doel (purpose) van de organisatie. In plaats van het sturen van mensen gaat het om het sturing geven in de vorm van de juiste randvoorwaarden. Alhoewel de zelfsturende teams in principe uitgaan van het strategisch kader, kunnen er ook situaties zijn waarin zij dit bewust (en ook mogen) loslaten. Dit doen zij om vanuit experimenten sturing te kunnen geven voor innovatie en verdere ontwikkeling van de strategie. Door de combinatie van ogenschijnlijk tegengestelde krachten kunnen zelfsturende teams als paradox beschouwd worden.

3. De dimensie van de omgeving

Bij de dimensie van de omgeving gaat het om een combinatie van ogenschijnlijk tegengestelde krachten in de oriëntatie van de organisatie versus de omgeving. Een voorbeeld is de combinatie van de interne en externe gerichtheid. Voor het realiseren van het wezenlijke doel (purpose) van de organisatie dient er een creatieve spanning tussen beide oriëntaties te zijn. Om het doel te realiseren gaat de organisatie uit van waar ze intern voor staat en wat de kernwaarden zijn; tegelijkertijd is ze extern gericht om te zien wat er in de omgeving gebeurt en hieraan een bijdrage te leveren. Het besef van de combinatie van beide ogenschijnlijk tegengestelde krachten geeft verdieping van het begrip oriëntatie bij het ontwikkelen van de organisatie in haar omgeving. Het om kunnen gaan met deze paradox is vereist voor een fundamentele verandering van de organisatie (Quinn).

Leiderschap en creatieve spanning van paradoxen

In elk van de drie genoemde dimensies doen zich dus idealiter paradoxen met creatieve spanning voor. Achter deze ogenschijnlijk tegengestelde krachten en perspectieven ligt echter een wereld van eenheid waarmee mensen en organisaties zich juist kunnen verbinden indien ze zich hiervan bewust zijn. De creatieve spanning die deze paradoxen met zich meebrengen kunnen door leiders benut worden voor een nieuwe en andere kijk op de werkelijkheid en voor de effectiviteit en wendbaarheid van personen, teams en organisaties.

Voor nadere informatie over paradoxen, zie: ‘Paradoxen voor wendbaarheid van zelfsturende teams‘.