Purpose en de relatiedriehoek

Hoe purpose met kernprincipes invloed uitoefent in netwerkorganisaties.

Van machine naar organisme

‘No problem can be solved from the same level of thinking that created it’ is een bekende uitspraak van Einstein. Een uitspraak die ook van toepassing is op organisaties en het leiderschap ervan. Voor een werkelijk goede aanpak van de huidige vraagstukken ten aanzien van het leiden en functioneren van organisaties zullen we uit moeten gaan van een andere manier van kijken en denken. Daarbij kunnen we dankbaar gebruik maken van de door Gareth Morgan beschreven metaforen van organisaties (Images of Organization, 1986). Veel van het leiden en functioneren van organisaties is momenteel nog gebaseerd op de metafoor van de organisatie als machine. Kenmerken van de machine-metafoor zijn inzichtelijkheid, voorspelbaarheid en beheersbaarheid in een veelal gesloten systeem. Kijkend naar de huidige complex dynamische omgeving kunnen we ons veel beter baseren op de metafoor van de organisatie als levend organisme. Kenmerken van de organisme-metafoor zijn autonomie, wendbaarheid en ontwikkeling in open verbinding met de omgeving (zie blogartikel ‘Natuur met de mens aan de basis van netwerkorganisaties’).

Geloof in purpose 

De nieuwe metafoor als denkmodel voor organisaties en leiderschap roept voor de praktische toepassing wel de nodige vragen op. De meest gestelde vraag omtrent het nieuwe denkmodel betreft de sturing en richting van een organisatie. In hoeverre zijn volledige autonomie en zelfsturing voor medewerkers mogelijk in het kader van de zelforganiserende processen en allerlei ‘agile’ initiatieven? De belangrijke rol van purpose met kernprincipes als richtinggevende krachten en regels in de organisatie wordt in het algemeen wel ingezien (zie blogartikel ‘Natuurlijk samenwerken: de 3 P’s’). Maar de vraag is of deze krachten en regels in de praktijk wel voldoende effectief zijn om chaos en uiteenvallen van de organisatie bij volledige autonomie en zelfsturing te voorkomen. Deze vraagstelling is terecht en heeft niet alleen te maken met het loslaten van ons huidige denkmodel van organisatie als machine. Het betreft ook de essentie van het nieuwe denkmodel van organisatie als organisme. In de essentie gaat het om het geloof in de werking van de purpose met als kern dat deze in staat is om de organisatie als eenheid én in één richting te laten gaan.

Psychologisch eigenaarschap

De weg naar een gemeenschappelijke en éénduidig beleefde purpose met kernprincipes loopt via de zogenoemde relationele dialoog (zie blogartikel ‘ De relationele dialoog van leiderschap’). De relationele dialoog is een zelforganiserend proces; het verloopt zonder vaste structuur met als enige doel om met elkaar tot een betekenisvolle en voldoende concrete bedoeling met perspectief op de richting te komen. Alleen wanneer dit leeft in het hoofd en in het hart van iedere medewerker kan de organisatie als eenheid én in een duidelijke richting functioneren. De relationele dialoog dient voor elk van de medewerkers te leiden tot psychologisch eigenaarschap van de purpose. Iedereen voelt zich er dan mee verbonden en weet hoe hieraan vanuit de kernprincipes kan worden bijgedragen. De intrinsiek ervaren zuigkracht van de purpose met kernprincipes werkt dan door in het gehele systeem van de organisatie. Niet alleen wordt de kracht ervaren door de medewerkers bij iedere individuele actie en beslissing (invloed op de personen); ook is de kracht merkbaar bij elke relatie en interactie tussen medewerkers (invloed op de verbindingen). Deze alom aanwezige werking en invloed van de purpose met kernprincipes wil ik hieronder vanuit het systeemdenken nader toelichten.

Purpose en de relatiedriehoek 

Wanneer alle medewerkers intrinsiek zijn doordrongen van de purpose met kernprincipes nemen deze bij elke interactie tussen twee personen als het ware de positie van een derde hoekpunt van de relatiedriehoek in (zie blogartikel ‘Leiderschap in elke relatiedriehoek van een netwerk’). Vanuit dit hoekpunt oefent purpose met kernprincipes grote invloed uit op beide personen. De invloed reikt echter nog verder; het heeft ook zijn werking op de relatie en interactie tussen beide personen. Wanneer één van de twee personen vervreemd dreigt te raken van de purpose met kernprincipes ontstaat er een relationele tegenstrijdigheid met de andere persoon in de relatiedriehoek die er nog wel van is doordrongen. Dit levert een spanning op in de relatie en interactie tussen beide personen. Deze spanning kan zich volgens de systeemtheorie alleen maar oplossen volgens een tweetal mogelijkheden: beide personen zijn opnieuw weer gezamenlijk doordrongen van de purpose, of de tweede persoon raakt ook vervreemd van de purpose. Het eerste is uiteraard het meest wenselijk en ook meer waarschijnlijk vanwege de positieve invloed van personen en verbindingen in de andere relationele driehoeken van de organisatie. Als de tweede persoon ook vervreemd raakt van de purpose kan dit juist een negatieve uitwerking hebben op de andere relatiedriehoeken en daarmee op de rest van de organisatie. De purpose met kernprincipes verliest dan zijn kracht en invloed.

De stille kracht van purpose met kernprincipes

Met de aanwezigheid van de purpose met kernprincipes in elke relatiedriehoek van het sociaal netwerk reikt de invloed ervan tot in de verste hoeken van de organisatie. De alom aanwezige invloed wordt door alle medewerkers als een intrinsieke zuigkracht ervaren. Er is sprake van een zelforganiserende feedback in de gehele organisatie. De feedback is waarderend en versterkend wanneer personen handelen in lijn met de purpose. En de feedback is corrigerend en stabiliserend voor personen die van de purpose vervreemd dreigen te raken. Hierdoor komen de purpose met de kernprincipes niet alleen zelforganiserend tot stand, ook worden deze zelforganiserend in stand gehouden. Net als een organisme blijft de organisatie als eenheid in één richting gaan. En neemt ook het geloof in de stille maar krachtige werking van de purpose met kernprincipes toe.

 

Voor nadere informatie over leiderschap en netwerkorganisaties, zie blogartikel ‘Natuurlijk leiderschap in netwerkorganisaties‘.