Wat oudere organisaties kunnen leren van goede jonkies in de zorg.

Medewerkers in het hart van de strategie

Veel organisaties worden geconfronteerd met een hardnekkig gat tussen de ontwikkelde strategie en de uitvoering ervan op de werkvloer. De reden van dit gat kan gelegen zijn in de interne scheiding (‘wij-zij’ denken) en een gebrek aan afstemming tussen de bedenkers en de uitvoerders van de strategie. Hoe groter de organisatie (bijvoorbeeld fusies in de zorg) hoe groter dit gat lijkt te zijn. Ook kan het gat tussen ontwikkeling en uitvoering van de strategie het gevolg zijn van een te kort schieten in de externe afstemming met de omgeving. Door snel veranderende omstandigheden is de ontwikkelde strategie al achterhaald tegen de tijd dat deze doorgevoerd wordt. Een betere aanpak van de strategie met goede aansluiting op de omgeving kan naar mijn mening worden gerealiseerd wanneer structureel wordt ingezet op de betrokkenheid en ervaringskennis van de medewerkers in het strategieproces: medewerkers in het hart van de strategie.

Betrokkenheid en ervaringskennis van stakeholders

De complexiteit van de samenleving, zoals de gezondheidszorg laat zien dat een star strategieproces in organisaties weinig zin meer heeft. De complex dynamische omgeving vraagt om strategisch wendbare organisaties die snel kunnen anticiperen en reageren in hun strategisch beleid. Dit vraag niet alleen om een kortcyclisch en flexibel strategieproces, ook de uitvoering van de aangepaste strategie dient snel en gericht te zijn. Maar het begint allemaal met het tijdig signaleren en aanvoelen van veranderingen in de omgeving. Daarvoor is het van groot belang om de kennis en ervaringen van patiënten, medewerkers en andere stakeholders in het zorgveld continu ter harte te nemen in het beleid. De informatie van deze stakeholders dient te worden gezien in de context van hun onderlinge interacties en complexe netwerkdynamiek. In een eerder blogartikel ben ik ingegaan op het betrekken van externe stakeholders bij de strategie (‘De strategische dialoog’). In dit blogartikel wil ik verder ingaan op de interne stakeholders: de betrokkenheid en ervaringskennis van medewerkers bij de strategie.

De leiderschapsrol van platform inspirator

Met de betrokkenheid en ervaringskennis van medewerkers bij de strategie wil je realiseren dat medewerkers zichzelf intrinsiek vereenzelvigen met de strategie en zich collectief ervoor verantwoordelijk voelen. Met elkaar vormen de medewerkers dan het strategisch hart van de organisatie. Hiervoor is een belangrijke rol weggelegd voor het formele leiderschap van de organisatie, zoals de algemeen directeur of de bestuursvoorzitter. De rol waar ik hierop doel is die van platform inspirator. De platform inspirator zie ik als één van de drie kritische leiderschapsrollen voor innovatieve organisaties (zie blogartikel ‘Kritische leiderschapsrollen bij innovatie’). De leiderschapsrol van platform inspirator manifesteert zich in een drietal aan elkaar gerelateerde aspecten: (1) het anker van purpose, (2) de strategische dans, en (3) de operationele ruimte. Ik zal deze aspecten toelichten, waarbij ik me laat inspireren door Chris Fussell: ‘One Mission. How leaders build a team of teams’ (2017).

(1) Het anker van purpose

De bedoeling van de purpose is dat medewerkers zich met elkaar weten te verbinden voor het realiseren van een gemeenschappelijk inspirerende identiteit en ambitie. Deze onderlinge verbondenheid en identificatie met de organisatie kan echter alleen maar plaatsvinden wanneer medewerkers intrinsiek willen behoren bij het sociaal netwerk van de organisatie. De purpose dient voor een ieder helder, aansprekend en richtinggevend te zijn. Om dit te realiseren kan goed gebruik gemaakt worden van zogenoemd ‘storytelling’: inspirerende verhalen en praktische voorbeelden die regelmatig de ronde doen. Met deze verhalen en voorbeelden kan de purpose op een betekenisvolle manier tot de echte verbeelding gaan spreken. Met elkaar wordt de vaak in algemene termen geformuleerd purpose verder ingekleurd. Het wordt een anker in de zin van een gemeenschappelijk referentiepunt bij alle oordelen en beslissingen in de organisatie. Naast het formele leiderschap is hiervoor een belangrijke rol weggelegd voor de informele leiders, die zich veelal op cruciale punten in het sociaal netwerk van de organisatie bevinden (Zie het blogartikel ‘Leiderschap: het belang van persoonlijke netwerken’).

(2) De strategische dans

Met de strategische dans wordt een betere interne afstemming en een goede aansluiting van de strategie op de veranderende omgeving beoogd teneinde snel en flexibel in te spelen en aan te passen aan externe ontwikkelingen. De wendbaarheid van de organisatie dient minstens in de pas te lopen met de dynamiek van de omgeving. In plaats van een star en jaarlijks strategieproces, dient er een flexibel en kortcyclisch strategieproces te zijn. De frequentie van de strategiebesprekingen wordt voor een groot deel bepaald door de snelheid van de ontwikkelingen. Bij alle strategische oordelen en beslissingen wordt de purpose als anker met richtinggevend principes gehanteerd. Alhoewel de organisatie wendbaar dient te zijn, is het wel van belang dat deze een duidelijke koers vaart en niet zwalkend in allerlei ontwikkelingen duikt. Medewerkers worden zoveel als mogelijk betrokken en op de hoogte gehouden van deze zogenoemde strategische dans. In elk geval dienen alle onderdelen en teams vertegenwoordigd te zijn. Met de strategische dans wordt er een operationele ruimte gecreëerd voor zelfsturing van alle onderdelen en teams. Wanneer er in de praktijk belemmeringen in deze zelfsturing zijn, kan dit door een ieder in de strategisch dans worden ingebracht.

(3) De operationele ruimte

Er is pas sprake van operationele ruimte wanneer onderdelen en teams van de organisatie daadwerkelijk zelfsturend kunnen functioneren. Voor een ieder dient duidelijk te zijn hoe deze operationele ruimte eruit ziet en wat er gedaan moet worden om deze te creëren. Voor de strategische gelijkgerichtheid dienen de eenheden van de organisatie eenzelfde besluitvormingsproces te hanteren. (Zie het blogartikel ‘Het strategisch belang van besluitvorming’). In dit besluitvormingsproces wordt de operationele ruimte vormgegeven door de richtinggevende principes en de randvoorwaarden op basis van het anker van purpose en de strategische dans. In de aaneenschakeling van besluiten wordt gaandeweg de strategie van elk onderdeel gevormd (‘emerging strategy’). Daarbij maken ook de onderdelen en teams gebruik van korte cycli en de leerervaringen om hun strategie en uitvoering volledig op elkaar af stemmen. Belangrijke beslissingen, initiatieven en resultaten worden in de context van de purpose geplaatst en vormen input voor de inspirerende verhalen en praktische voorbeelden van de purpose als anker van de organisatie.

Strategisch ademen van de medewerkers

In dit blogartikel ben ik ingegaan op een drietal aspecten voor het realiseren van medewerkers als strategisch hart van de organisatie op basis van hun betrokkenheid en ervaringskennis bij de strategie. Deze drie aan elkaar gerelateerde aspecten zijn: (1) het anker van purpose , (2) de strategische dans en (3) de operationele ruimte. Dankzij de formele leiderschapsrol van platform inspirator krijgen de medewerkers de gelegenheid om de strategie in te ademen. Als strategisch hart ademen de medewerkers de strategie vervolgens uit in hun dagelijkse werkzaamheden zoals je vaak ziet bij jonge bedrijven. Het strategisch ademen van het sociaal netwerk van de organisatie in de zorg zal zeker ervaren worden door de patiënten en andere stakeholders die sterk met dit sociaal netwerk verweven zijn. En tenslotte zal het strategisch ademen van de medewerkers zeker bijdragen aan het realiseren van de gemeenschappelijk inspirerende identiteit en ambitie zoals deze met de purpose van de organisatie beoogd worden.