Over de purpose van het leiderschapsteam zelf.

Randvoorwaarden voor wendbaarheid

Een complexe en dynamische omgeving vereist wendbaarheid van organisaties. Hiervoor zullen organisaties over moeten gaan op een andere manier van werken. De hiërarchische oriëntatie op een vaste structuur met posities in een organisatie dient plaats te maken voor een vloeibaar netwerkperspectief op verbindingen tussen mensen. Veel leiderschapsteams (besturen, directies, managementteams) zijn zich hiervan bewust en voelen de druk om het anders te gaan doen. Vaak wordt gekeken naar agile voorbeelden van organisaties die met zelfstandige teams zijn gaan werken. De vraag is dan hoe agile het beste in onze specifieke organisatie omarmd kan worden. Het zo maar kopiëren van een agile aanpak van een andere organisatie blijkt in de praktijk niet te werken (denk aan ING en het Spotify model). Het gaat er juist om een eigen agile manier van werken te ontwikkelen en deze zelf te verankeren in de organisatie.

Hiervoor dient een beroep te worden gedaan op de zichzelf organiserende kracht die zich van nature bevindt in elk levend systeem. Het beschouwen van de organisatie als levend systeem is van vitaal belang om tot meer wendbaarheid en innovatie te komen. Naar mijn mening is het de rol van het leiderschapsteam om deze kracht in de organisatie aan te spreken. Dit betekent dat zij met elkaar de randvoorwaarden creëren voor een omgeving waarin agile werken mogelijk is. En met name daar waar agile werken zinvol is zoals op het gebied van innovatie. De kunst van het creëren van deze randvoorwaarden voor een goede omgeving voor agile werken wil ik in dit blogartikel toelichten.

Ontstijging voor netwerkperspectief 

De randvoorwaarden voor agile werken komen voort uit de drie eigenschappen van netwerken als complex adaptieve systemen: zelforganisatie, emergentie en co-evolutie. Wanneer een organisatie als netwerk over deze eigenschappen beschikt kunnen medewerkers autonoom (zelforganisatie) en snel inspelen op ontwikkelingen (emergentie) in samenwerking met anderen in het ecosysteem (co-creatie). Naar mijn mening is het netwerkperspectief essentieel voor elk leiderschapsteam dat aan de slag wil met agile werken. Het leiderschapsteam zal de huidige situatie van de organisatie moeten ontstijgen om op een hoger niveau tot een nieuwe manier van denken en werken te kunnen komen. Oplossing van problemen is immers niet mogelijk met de wijze waarop deze zijn ontstaan (Einstein).

In het denken en werken op basis van het netwerkperspectief gaat het om een collectieve en intrinsiek gedreven gelijkgerichtheid zoals een zwerm vogels. Een gelijkgerichtheid die zich op een tweetal gebieden manifesteert: de inhoudelijke richting (purpose) en de onderlinge interacties (vertrouwen). Het is aan het leiderschapsteam om een gemeenschappelijk begrip, gevoel en commitment te ontwikkelen ten aanzien van de purpose en het vertrouwen in de organisatie. Deze purpose en het vertrouwen dienen vervolgens verder te worden geconcretiseerd aan de hand van een aantal richtinggevende principes (zie blogartikel ‘Op weg naar succesvolle netwerksamenwerking’).

Purpose van het leiderschapsteam zelf

Een stap die vaak wordt overgeslagen door een leiderschapsteam is het formuleren van een purpose voor het leiderschapsteam zelf. Daarbij is de vraag of er wel een reden voor bestaan van het leiderschapsteam is; en tevens is het de vraag wat dan wel die bestaansreden is. Dit is van belang om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen ten aanzien van de rollen, belangen en doelen van het leiderschapsteam. Tevens is het van belang om in het leiderschapsteam tot een goede samenwerking te komen in verband met de onderlinge afhankelijkheden. Het moet helder en eenduidig zijn wat agile werken voor de organisatie betekent en wat de rol van het gehele leiderschapsteam hierbij is. Kritische succesfactoren en kerntaken voor het leiderschapsteam dienen zelf geformuleerd te worden.

Met elkaar wordt bepaald waar agile werken wel en waar (voorlopig) niet gaat plaatsvinden. Agile werken is met name zinvol voor innovatieve teams die werkzaam zijn voor externe klanten op de randen van organisaties. In het algemeen is dit slechts een klein deel van de organisatie. Het leiderschapsteam dient voor deze teams ruimte te creëren zodat ook zij kunnen ontstijgen aan de huidige situatie om tot de nieuwe manier van denken en werken te kunnen komen. Tevens is er een belangrijke faciliterende rol voor het leiderschapsteam weggelegd op het gebied van afstemming tussen innovatieve teams en operationele teams. Het gaat om het vinden van het juiste evenwicht tussen wendbaarheid en stabiliteit van de organisatie in het ecosysteem (zie blogartikel ‘Agile over de top’).

Leiderschapsrol voor leiderschapsteam

In de ultieme wendbaarheid van een organisatie speelt het leiderschapsteam een belangrijke rol. Niet in de zin dat zij als een agile team moeten gaan werken. Wel in de zin dat ze moeten ontstijgen aan de huidige situatie om vanuit het netwerkperspectief de randvoorwaarden en omgeving voor agile werken te creëren. Door de purpose van het leiderschapsteam te formuleren wordt de agile leiderschapsrol van het leiderschapsteam helder, niet alleen voor het leiderschapsteam maar voor de gehele organisatie. De nieuwe manier van agile werken is van toepassing voor slechts een deel van de organisatie. Dit is meestal aan de randen van organisaties waar de interactie is met de klanten en andere stakeholders in het ecosysteem. Deze randen van de organisatie blijken ook de meest vruchtbare plek te zijn voor wendbaarheid en innovatie (zie blogartikelen ‘Leiderschap aan de rand van sociale netwerken’ en ‘Patronen van vernieuwing in een netwerkorganisatie’).

Voor nadere informatie over de leiderschapsrol voor wendbaarheid op basis van het netwerkperspectief, zie de blogartikelen ‘Geef agile teams de ‘spontane’ ruimte’, ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie’, ‘Het management als architect van emergentie’ en ‘Natuurlijk leiderschap in netwerkorganisaties’