De natuur als voorbeeld bij vernieuwing.

Netwerkstructuren versus hiërarchie

De invloed die we op andere mensen hebben wordt grotendeels bepaald door de sociale netwerken in het algemeen en ons persoonlijk netwerk in het bijzonder (zie blogartikel ‘Leiderschap: het belang van persoonlijke netwerken’). Dit geldt ook voor medewerkers van organisaties die zich in een complexe dynamische omgeving bevinden. In veel van deze organisaties wordt inmiddels ervaren dat de invloed op basis van hiërarchische positie aan het afbrokkelen is. In toenemende mate staat de top-down aansturing ter discussie; deze oude stijl van leiding geven blijkt gewoon niet effectief te zijn voor het snel in kunnen spelen op ontwikkelingen in de omgeving. Organisaties proberen met netwerkstructuren tot een meer flexibele manier van werken te komen. Bekend zijn de initiatieven met zelfsturende teams op basis van goede praktijkvoorbeelden (Buurtzorg, Semco, Zappos en Spotify). In een complexe dynamische omgeving zijn deze voorbeelden echter maar van beperkte waarde (zie het ‘Cynefin’ raamwerk). De juiste aanpak zal zelf vanuit de praktijksituatie moeten worden gevonden en ontwikkeld, en wel in goede afstemming met andere stakeholders in het ecosysteem van de organisatie.

Vernieuwing aan de randen

Voor een nieuwe manier van werken in netwerkstructuren kunnen organisaties zich baseren op principes uit de natuur (zie blogartikel ‘Natuur met de mens aan de basis van netwerkorganisaties’). Zo’n belangrijk principe is dat vernieuwing ontstaat aan de rand van verschillende levensvormen in de natuur. Daar waar deze met elkaar in contact komen zijn gunstige omstandigheden voor groei en ontwikkeling. In deze gebieden kan een samenleving met grote verscheidenheid aan levensvormen ontstaan; deze biodiversiteit is een indicator voor de gezondheid van een ecosysteem. Zo is aangetoond dat hoe meer soorten planten en dieren er in een gebied zijn, hoe beter het ecosysteem zich aan kan passen aan klimaatverandering. De samenleving van diverse levensvormen kan ook leiden tot intensieve wisselwerking met wederzijdse voordelen op gebieden als voeding en bescherming. Voorbeelden van een dergelijke mutualistische symbiose zijn: poliepen en algen (koraalriffen), schimmels en algen (korstmossen), en vliegenzwammen en berken (rode paddestoelen in het bos).

Ontmoeting op de randen

Ook voor organisaties ligt de grootste kans om te vernieuwen aan de rand van de organisatie. Dit geldt met name voor initiatieven voor fundamentele verandering en innovatie (Zie blogartikel: ‘Leiderschap aan de rand van sociale netwerken’). De randen zijn ook de plek waar mensen in contact komen met andere stakeholders, en waar ze het meest geconfronteerd worden met de veranderende omgeving. De randen van de verschillende stakeholders vormen de ontmoetingsplaats, ook wel de ‘third place’ genoemd. Het is een ruimte in plaats en tijd, waarin de diverse stakeholders zich met elkaar kunnen verbinden op basis gemeenschappelijke ambitie en belangen. Zodanig kan er zich een platform vormen als voedingsbodem voor verdere samenwerking, co-creatie en innovatie. Wanneer er voldoende sterkere banden tussen stakeholders zijn, ontstaan nieuwe interactiepatronen en initiatieven in het samenwerkingsverband (emergentie). Deze nieuwe bewegingen en initiatieven hebben alleen een kans van slagen als ze worden ondersteund door de organisatie(s). Als het goed is vormen ze een bron van inspiratie en ervaring voor het vernieuwen van de organisatie(s) (zie blogartikel: ‘Zelfsturende teams als start-up voor het heruitvinden van de organisatie’).

Netwerkstructuur vanuit de ontmoeting

In tegenstelling tot de hiërarchische structuur vormt de netwerkstructuur zich niet vanaf de top maar vanaf de rand van organisaties. Dus vanuit de ontmoetingsruimte in het veld van de diverse stakeholders. De bewegingen en initiatieven aan de rand zullen ongetwijfeld een tegenbeweging in de organisatie veroorzaken. Er ontwikkelt zich in de organisatie immers een kracht tegen de huidige manier van werken en ordeningsvorm in. Het steunen maar ook omarmen van deze nieuwe bewegingen en initiatieven vergt veel ruimte, lef en visie van de organisatie. Vaak moet de organisatie door een periode van kritische instabiliteit en chaos heen, om tot een nieuwe ordeningsvorm op basis van netwerken te kunnen komen (zie blogartikel: ‘De tweesprong in organisatieontwikkeling’). In principe zal een organisatie hier alleen voor willen gaan als het de enige weg is om tot de gewenste nieuwe manier van werken en ordeningsvorm te komen. Uiteindelijk is het beter om een noodzakelijke ‘disruptie’ zelf ter hand te nemen dan het door een ander te laten gebeuren. De vernieuwing naar een netwerkstructuur betekent voor de organisatie een essentieel en levensvatbaar onderdeel te zijn van de netwerkstructuren in het ecosysteem van de organisatie.

Voor nadere informatie over netwerkdynamiek van teams voor ontwikkeling naar een netwerkorganisatie, zie blogartikel: ‘Creativity is just connecting things‘.