Over de 5 disciplines van Peter Senge voor een lerende organisatie

Emergent leiderschap als drijvende kracht

In een complexe dynamische omgeving worden organisaties geconfronteerd met onzekerheid en met onvoorspelbare en soms zelfs radicale en disruptieve ontwikkelingen (denk aan klimaat, AI en decreten van Trump). Deze turbulentie vraagt om voortdurende aanpassing, maar biedt tegelijkertijd ook kansen voor creativiteit en innovatie. Naast adaptieve ontwikkeling is generatieve ontwikkeling essentieel: het vermogen om continu iets nieuws te creëren en ervan te leren in nauwe samenhang met de omgeving.

Dit vraagt om een lerende organisatie (Peter Senge), waarin alle medewerkers continu met nieuwe initiatieven en invloeden kunnen komen. Het leiderschap is niet beperkt tot enkele personen of posities, maar is verspreid door de hele organisatie (aanpak van Trump heeft disruptieve maar geen blijvende kracht). Het gaat om emergent leiderschap, leiderschap dat ontstaat in de interactie tussen medewerkers als de drijvende kracht voor continue ontwikkeling en lerend vermogen.    .

Invloed binnen en buiten het systeem

Bij emergent leiderschap voelen medewerkers zich verbonden met de organisatie in het ecosysteem. Ze begrijpen hun rol binnen het geheel en streven ernaar om in onderlinge samenwerking een betekenisvolle bijdrage te leveren aan het functioneren èn ontwikkelen van de organisatie. Dit gebeurt in eerste instantie binnen de afgesproken kaders van purpose en principes, zoals missie, visie, waarden, prioriteiten en doelen.

Naast hun invloed binnen het systeem van de organisatie moeten medewerkers echter ook de ruimte krijgen om met elkaar invloed uit te oefenen op het systeem als geheel. Vanuit het bredere perspectief van het ecosysteem kunnen zij het functioneren van de organisatie observeren en hierop reflecteren in het kader van de ontwikkelingen. Deze invloed van medewerkers op systeemniveau is cruciaal voor continue ontwikkeling.

Uitbreiding van de rol van medewerkers

Deze uitbreiding van de rol van medewerkers betekent een verandering in de traditionele rolverdeling binnen veel organisaties. De invloed op het systeem is dan niet meer voorbehouden aan (top)managers; denk aan visie, strategie, ontwerp en innovatie van de organisatie. Medewerkers kunnen naast hun rol in het systeem, ook invloed uitoefenen op het systeem van de organisatie.

De verandering van de traditionele rolverdeling vraagt om een mindset op basis van systeemdenken. Daarbij zal de interactie tussen medewerkers en (top)managers moeten veranderen. Voor alle medewerkers inclusief (top)managers is een eenzelfde set van competenties nodig om in interactie met elkaar onderdeel te kunnen zijn van emergent leiderschap.

5 disciplines voor een lerende organisatie

Deze set van competenties wordt gegeven door Peter Senge in zijn model van de 5 disciplines voor een lerende organisatie: systeemdenken, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gemeenschappelijke visie en teamleren. Deze 5 disciplines voor een lerende organisatie kunnen beschouwd worden als noodzakelijke competenties niet alleen voor een lerende organisatie, maar ook voor emergent leiderschap.

Centraal staat de ‘5e discipline’ systeemdenken: het vermogen om krachten en verbanden te zien tussen de verschillende niveaus of systemen binnen en buiten de organisatie. Systeemdenken laat de verbanden zien tussen de oriëntaties op personen, teams, organisatie en ecosysteem. Denk bijvoorbeeld aan: vergroten van kennis en vaardigheden, vormen van een intern beeld van de omgeving, hebben en realiseren van een visie, en het vergroten van het lerend vermogen.

 Praktische aanbevelingen voor emergent leiderschap

Voor emergent leiderschap kunnen de volgende praktische aanbevelingen gegeven worden aan de hand van de 5 disciplines ofwel competenties:

–      systeemdenken: zorg ervoor dat medewerkers inzicht hebben in de krachten, verbanden en relationele dynamiek binnen en tussen hun team, de organisatie en het ecosysteem;
–      persoonlijk meesterschap: faciliteer initiatieven zoals periodieke ‘marktplaats’ meetings en hacketons waarin medewerkers met initiatieven komen en hun bijdrage vormgeven;
–      mentale modellen: bevorder een cultuur waarin medewerkers elkaar constructief uitdagen op beelden, veronderstellingen en verhalen, en deze kunnen verrijken of herzien wanneer dit nodig blijkt;
–      gemeenschappelijke visie: betrek medewerkers actief bij de ontwikkeling van de strategie en bij het (fractale) ontwerp van de teams en de organisatie in relatie tot het ecosysteem;
–      teamleren: stimuleer zelforganiserende teams die als fractale eenheden functioneren en als fundamentele leereenheid bijdragen de continue ontwikkeling en het lerende vermogen van de organisatie.

Gevolgen voor (top)managers

De uitbreiding van de rol en invloed van medewerkers heeft ingrijpende gevolgen voor de rol van (top)managers. In een volgend blogartikel wil ik hier nader op ingaan..

Voor informatie over het fractaal ontwerpen voor een optimale verbondenheid verwijs ik naar het blogartikel ‘Fractale verbondenheid in de natuur en in organisaties‘.