Hoe vanuit emergentie gevormde teams voor innovatie en wendbaarheid zorgen.

Zichzelf organiserende teams

Om goed te kunnen gedijen in een complex dynamische omgeving moet een organisatie als een netwerk beschikken over de eigenschappen van die omgeving. Volgens de complexiteitstheorie zijn dit de eigenschappen van complex adaptieve systemen, zoals zelforganisatie, emergentie en co-evolutie. Emergentie ofwel de spontane opkomst van nieuwe vormen en patronen, doet zich in een netwerkorganisatie voor als het ontstaan van zichzelf organiserende teams. Met deze manier van werken weten netwerkorganisaties wendbaar in te spelen op de ontwikkelingen in het ecosysteem, dus in de gehele omgeving met alle spelers. In dit blogartikel wil ik nader ingaan op deze emergentie van zichzelf organiserende teams. Hoe kunnen deze teams ontstaan en hoe leiden ze tot vernieuwing? Daarbij neem ik aan dat de randvoorwaarden voor deze vorm van emergentie in de netwerkorganisatie aanwezig zijn. Denk hierbij aan de gedeelde en gedragen purpose en principes (zie blogartikel ‘Losjes gekoppelde autonome en toch gelijkgerichte teams’).

Waardevol integraal aanbod

Allereerst zoeken we naar mogelijkheden om met een andere manier van werken tot een meer waardevol aanbod voor klanten/cliënten te komen. Vanuit het perspectief van de klant/cliënt richten we onze blik op het ecosysteem met alle spelers. Daarbij realiseren we ons dat de toegevoegde waarde van het aanbod voortvloeit uit de relaties en interacties tussen de spelers en hun bijdragen. Het gaat dus primair om de onderlinge verbindingen tussen spelers voor de realisatie van het integrale aanbod voor klanten/cliënten. Alleen in co-creatie kan deze toegevoegde waarde worden gerealiseerd en kan de andere manier van werken ontstaan. Een goed voorbeeld in de zorg betreft de vele bezoeken die patiënten in een ziekenhuis moeten afleggen om uiteindelijk hun diagnose en behandeling te vernemen. Een ééndaagse reis van op elkaar afgestemde onderzoeken en consulten zou voor veel patiënten een waardevol alternatief zijn. En naast een waardevol aanbod voor patiënt komt het ook ten goede aan de onderlinge afstemming en samenwerking tussen de diverse spelers in en buiten het ziekenhuis.

Optimale plek voor vernieuwing

Vervolgens bepalen we wat de optimale plek zou zijn om met een nieuwe manier van werken tot het waardevolle aanbod te komen. Veelal is dit aan de rand van organisaties, daar waar meerdere spelers met elkaar en met de klanten in verbinding zijn. We kiezen de plek waar experimenten een grote kans van slagen hebben en de impact van het nieuwe aanbod groot zal zijn. Waar mogelijk maken we gebruik van nieuwe methoden (agile) en technologieën (digitaal) op het gebied van informatie, communicatie en samenwerking. Met het succes van de experimenten laten we zien dat de andere manier van werken mogelijk is en tot een nieuw waardevol aanbod leidt. Het is van belang dat er duidelijke doelstellingen voor de experimenten zijn evenals een aantal meetpunten aan de hand waarvan het succes bepaald kan worden. In het voorbeeld van de zorg kiezen we een specifieke patiëntcategorie waar momenteel meerdere onderzoeken en consulten van zorgprofessionals nodig zijn. De resultaten worden gemeten vanuit meerdere perspectieven, zoals patiënt- en medewerkerstevredenheid, doorlooptijd en informatiedeling.

Vorming en organisatie van teams

Indien mogelijk wordt er een klein aantal multifunctionele teams gevormd. De teams bestaan uit ‘vrijwilligers’ die overtuigd zijn van de mogelijkheid om met een nieuwe manier van werken tot een meer waardevol aanbod te komen. De teams vormen en organiseren zichzelf op basis van intrinsieke motivatie, talenten en competenties. Ze krijgen ondersteuning op gebieden als ruimte, informatie, resources, verbindingen met anderen en het weghalen van belemmeringen. Naast deze facilitatie is er volop aandacht en coaching voor hun ontwikkeling zowel op het gebied van de groepsdynamiek als ten aanzien van nieuwe kennis en competenties. De organisatie richt zich op het ruimte geven en helpen ontwikkelen van de teams zonder dat er enige bemoeienis is met de manier van werken en met de inhoud van het nieuwe aanbod. De nieuwe beweging en patronen komen zuiver en alleen van de teamleden. Wel is er een belangrijke rol voor management weggelegd om in verbinding te blijven met de teams en om de ervaringen en leerpunten met de rest van de organisatie te delen.

Nieuwe patronen van vernieuwing

Het is de bedoeling dat de zichzelf organiserende teams met de experimenten tot een nieuwe manier van werken voor een meer waardevol aanbod komen. Bij de evaluatie spelen niet alleen de doelstellingen en meetpunten een rol, maar ook de verhalen van klanten/cliënten, medewerkers en andere spelers. Met de nieuwe manier van werken ontstaan nieuwe patronen in het netwerk van de organisatie en dat van het ecosysteem. Meerdere teams die experimenteren leiden vaak tot meer inzichten en leerpunten; tevens kunnen ze elkaar versterken in het ontstaan van nieuwe patronen. Deze nieuwe patronen zie je eerst aan de randen van een netwerkorganisatie ontstaan. Pas wanneer de nieuwe manier van werken wordt omarmd door andere delen van de organisatie(s) zullen de nieuwe patronen zich uitbreiden. In het voorbeeld van de zorg kun je dan denken aan andere patiëntcategorieën waarvoor het ééndaagse aanbod eveneens waardevol en mogelijk is. Ook hiervoor gaan zichzelf organiserende teams aan de slag, bestaande uit andere zorgprofessionals en spelers binnen en buiten het ziekenhuis. Ongetwijfeld zullen de patronen zich uitbreiden en zullen er tevens weer nieuwe patronen in het netwerk ontstaan: patronen van vernieuwing voor continue innovatie en wendbaarheid.

Voor informatie over de leiderschapsrol van management bij de vormgeving van emergentie, zie de blogartikelen ‘Het management als architect van emergentie’ en ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie’.