En hoe management hiervoor de condities kan scheppen.

Emergentie vanuit ‘interbeing’

De essentie van emergentie is het (plotseling) ontstaan van iets nieuws (eigenschap, vorm, structuur) uit de interactie tussen onderdelen van een systeem zoals bijvoorbeeld de interactie tussen personen van een organisatie. In organisaties hebben we te maken met sociale emergentie: het ontstaan van nieuwe gedragspatronen en ook relationele patronen zoals clusters en teams. Gezien de vele onderlinge afhankelijkheden en interacties zijn de nieuwe patronen niet te voorspellen en ook niet te herleiden tot individuele personen. De patronen ontstaan op basis van het zelforganiserend vermogen van personen in hun onderlinge verbindingen en dynamiek. De oorsprong van het nieuwe (patroon) is dus gelegen in het ‘interbeing’ (Thich Nhat Hanh) tussen personen in plaats van in het ‘being’ van personen. Deze oorsprong van emergentie wordt ook wel tussenruimte (‘the space between’) genoemd.

Emergent leiderschap

Emergent leiderschap is een eigenschap die ontstaat (emergentie) in de hele netwerkorganisatie als complex systeem. Het is leiderschap op organisatieniveau, dat uitstijgt boven het leiderschap van individuele personen. Emergent leiderschap is dus leiderschap van een hogere orde. Er is sprake van een sociale of eco-oriëntatie op leiderschap in plaats van de meer gehanteerde ego-oriëntatie op leiderschap. In principe draagt iedereen bij aan het emergent proces van leiderschap, onafhankelijk van de rol of positie die iemand heeft. In elke dynamische interactie door de hele organisatie kan zich leiderschapsgedrag voordoen (zoals inspiratie, invloed, initiatief en samenwerking). Dus emergent leiderschap van en door de hele netwerkorganisatie.

Zelforganiserend vermogen

Emergent leiderschap is alleen maar mogelijk als er sprake is van een zelforganiserend vermogen van personen in de netwerkorganisatie. Het vraagt om autonomie, de vrijheid om naar eigen inzicht te handelen en beslissingen te nemen. Iets wat nodig is om in een complex dynamisch omgeving snel in te kunnen spelen op plotselinge en veelal onvoorziene ontwikkelingen. Een mooi voorbeeld zijn de Amerikaanse gevechtseenheden die in Irak van generaal Stanley McChrystal veel ruimte en bevoegdheden voor beslissingen kregen in de gevechten tegen Al Qaeda. De autonomie en decentrale besluitvorming waren nodig om effectief te kunnen strijden tegen Al Qaeda. Voor het ontstaan van emergent leiderschap van de Amerikaanse troepen moest McChrystal wel zorgen voor een betekenisvolle purpose en identiteit, evenals voor een goede en transparante informatiestroom (‘Team of Teams. New rules of engagement for a complex world’).

Drie condities voor emergent leiderschap

Net als bij de Amerikaanse troepen kan emergent leiderschap in organisaties alleen maar van de grond komen als management de condities hiervoor schept. Deze condities wil ik toelichten aan de hand van de 3 P’s: purpose, principes en patronen (zie blogartikel ‘Natuurlijk samenwerken: de 3 P’s’). In de eerste plaats dienen medewerkers zich met elkaar te kunnen verbinden in het realiseren van een gemeenschappelijk doel, dat voor eenieder inspirerend en van betekenis is (purpose). Ten tweede creëert management de mogelijkheid om op basis van purpose de richtinggevende principes te formuleren waaraan eenieder zich intrinsiek committeert. Bij deze principes kan je denken aan de visie, waarden en normen, doelen en prioriteiten. De richtinggevende principes zijn leidend bij alle gedragingen, initiatieven en beslissingen. Zo heeft Amazon 16 principes, Google 9 principes, Unilever 5 principes en Buurtzorg 4 principes.

Derde conditie in organisaties: patronen

Naast purpose en principes is er in organisaties een derde conditie nodig, die alles te maken heeft met patronen. Oude ongewenste patronen dienen te worden doorbroken om tot nieuwe patronen te kunnen komen, zowel gedragspatronen als relationele patronen. Management dient hiervoor een veilige omgeving te creëren waarin teams op basis van purpose en principes zichzelf kunnen vormen en in alle onzekerheid kunnen experimenteren voor optimale samenwerking en innovatieve resultaten (zelforganisatie). Hierbij wordt bewust gebruik gemaakt van diverse en soms conflicterende inzichten en perspectieven van binnen en buiten de organisatie. Management zorgt voor een goede en transparante informatiestroom, zodat nieuwe patronen en innovatieve resultaten kunnen worden gedeeld, toegelicht en besproken. De patronen en resultaten worden daarbij geplaatst in de context van purpose en principes voor een collectieve betekenisgeving in de hele netwerkorganisatie.

Management: loslaten van controle

Emergent leiderschap van en door de hele netwerkorganisatie is mogelijk wanneer management de condities schept voor de 3P’s: purpose, principes en patronen. Voor management betekent dit veelal een andere invulling van hun functie en rol. In de praktijk blijkt het loslaten van controle voor management de meest moeilijke uitdaging te zijn. Maar alleen wanneer management hiertoe in staat is behoren emergentie en emergent leiderschap tot de mogelijkheden.

Voor nadere informatie over emergentie en leiderschap verwijs ik naar de blogartikelen ‘Het management als architect van emergentie’, ‘Over de leiderschapsrol bij de vormgeving van emergentie’ en ‘Patronen van vernieuwing in een netwerkorganisatie’.