….. de weg naar verbinding en de ‘attractor’ in het netwerk.

Onderlinge relaties tussen stakeholders staan centraal

Wanneer we in staat zijn om los te komen van onze behoefte aan directe sturing en controle van andere mensen, ontstaat er een nieuwe wereld voor samenwerken. Een wereld waarin teamleden in verbinding met elkaar autonoom kunnen werken en flexibel kunnen inspelen op ontwikkelingen. Dit is ook de wens van veel professionals die bijvoorbeeld werkzaam zijn in de dynamisch complexe gezondheidszorg. In het streven naar de juiste zorg op de juist plaats willen zij zelf sturing en vorm geven aan een zorgnetwerk rondom de patiënt(populatie) in een regio of wijk. Dit zoals een zwerm spreeuwen die schijnbaar moeiteloos vloeiende patronen in de lucht laat zien (zie blogartikel ‘Natuurlijk samenwerken: de 3 P’s’). Voor een goed functionerend netwerk dient de aandacht primair te liggen op de kwaliteit van de relaties tussen de deelnemers: de verbindingen en interacties zijn bepalend voor het functioneren, het ontwikkelen en de vorm van het netwerk. Daarom is het van belang dat in de aanpak van samenwerken in netwerken de onderlinge relaties tussen stakeholders centraal staan.

Inzicht en verbinding in het sociaal weefsel

Het centraal stellen van onderlinge relaties betekent dat we hier van begin af aan oog voor moeten hebben: wie zijn de (mogelijke) stakeholders (zowel extern als intern) en hoe kunnen we onderling de juiste verbinding opbouwen en onderhouden. Het netwerk met het sociaal weefsel tussen de diverse stakeholders dient met elkaar in kaart te worden gebracht (zie blogartikel ‘Inzien van sociale netwerken voor verbonden leiderschap’). Dit gebeurt bij voorkeur met betrokkenheid en perspectieven van alle stakeholders. In verbinding leren de stakeholders elkaar beter kennen; zo krijgen ze onder meer inzichten in ieders ambities, drijfveren en perspectieven (zie blogartikel ‘De strategische dialoog’).

Structuur voor goede condities voor netwerksamenwerking

Bij voldoende intrinsieke motivatie en gemeenschappelijke intentie is het tijd voor de volgende stap in de aanpak: structuur aanbrengen om gezamenlijk het proces tot concreet samenwerken in netwerken te doorlopen. Hiermee wordt een gemeenschappelijke basis gelegd voor het creëren van de goede condities voor netwerksamenwerking. Het is van belang dat alle stakeholders aanwezig of vertegenwoordigd zijn (het hele netwerk aanwezig) en dat een ieder zich in het proces primair richt op het gemeenschappelijke belang (het resultaat van het netwerk). Hierbij komen aspecten aan de orde als: wie willen we nog meer betrekken, hoe pakken we het met elkaar aan, en hoe (onder)houden we de juiste verbindingen.

Inhoud door collectieve ‘attractor’

De stap voor de inhoudelijke aspecten van de samenwerking bestaat uit het realiseren van een gemeenschappelijk begrip en gevoel van de identiteit en de bestaansreden van het samenwerkingsverband: wie zijn we, wat willen we op welke wijze voor wie betekenen en realiseren, en waarom. Hiervoor bestaan uiteenlopende termen, zoals purpose, missie, bedoeling en hogere doel. Het gaat om het creëren van een collectieve intrinsieke aantrekkingskracht op het gedrag en de activiteiten van deelnemers: de zogenoemde ‘attractor’ in het netwerk. Om samen te kunnen werken in netwerken dient een samenwerkingsverband over zo’n ‘attractor’ te beschikken, het te beleven en ernaar te handelen. Des te meer is dit van belang wanneer de deelnemers vertegenwoordigers zijn van verschillende beroepsgroepen of organisaties. In de zorg kunnen dit zijn: artsen, apothekers, (wijk)verpleegkundigen, fysiotherapeuten, en diverse praktijkondersteuners. Om de invloed van de ‘attractor’ meer kracht en consistentie te geven worden heldere richtinggevende principes geformuleerd. Denk aan waarden en normen, en gemeenschappelijke doelen, belangen en prioriteiten. Deze principes vormen de leidraad voor gedrag en activiteiten, waaraan een ieder zich committeert.

‘Waarde flow’ en rollen in een lichte structuur

Vervolgens bekijkt het samenwerkingsverband of de benodigde expertise en ondersteuning aanwezig zijn. Het is aan te bevelen om in het netwerk te bespreken welke (toegevoegde) waarde elk van de stakeholders levert respectievelijk ontvangt. We spreken dan van een ‘waarde flow’ netwerk; ‘waarde flow’ kan bestaan uit diensten, producten, informatie, reputatie en geld. Zo’n ‘waarde flow’ netwerk geeft inzicht in de onderlinge afhankelijkheden van de stakeholders in het netwerk, evenals hun (gewenste) positie en de (noodzakelijke) relaties binnen en buiten het netwerk. Rollen en verantwoordelijkheden van de diverse stakeholders worden met elkaar in kaart gebracht. Daarbij gaat het om een lichte structuur: er moet ruimte blijven voor het aanpassen en overnemen van werkzaamheden in rollen of taken (waar dat mogelijk en wettelijk toegestaan is).

Coördinatie voor drietal doeleinden

Tenslotte dient de coördinatie te worden ontworpen. Besteed daarbij aandacht aan een drietal aspecten: de onderlinge relaties (netwerkinzicht en -ontwikkeling), de structuur(condities, overleg en beslissingen), en de inhoud (‘attractor’, delen van kennis en informatie). Maak voor elk van deze aspecten waar mogelijk gebruik van digitale mogelijkheden. Zorg er wel voor dat dit niet ten koste gaat van waar het om draait: de onderlinge relaties. Deze blijven van vitaal belang voor het samenwerken in netwerken.

‘Be the change you wish to see in the world’

Deze bekende spreuk van Mahatma Ghandi is naar mijn mening niet alleen van toepassing op personen, maar ook op samenwerkingsverbanden. Creëer ruimte en de condities om het samenwerken in netwerken aan te pakken, ga in samenhang met elkaar aan het slag, en laat al lerend het voorbeeld zien als inspiratie voor anderen. En hou rekening met de essentie van netwerksamenwerking: het draait om de verbinding en de ‘attractor’ in het netwerk.

Voor nadere informatie over het belang van verbinding en ‘attractor’ zie het blogartikel: ‘De kunst van samenwerken bij complexe vraagstukken‘.