Perspectief op een nieuwe rol voor huidig management.

Leiderschap gedeeld en verspreid

In onze complex dynamische omgeving kan leiderschap van organisaties niet meer door een enkel persoon (directeur, bestuurder) of een enkel orgaan (directieteam, bestuur) worden ingevuld. Om als organisatie effectief en innovatief te zijn zullen vele personen door de hele organisatie een leiderschapsrol op zich moeten nemen. Leiderschap gedeeld en verspreid over de organisatie: op die plaatsen en op die momenten dat er behoefte is aan leiderschap. In een eerder blogartikel ben ik ingegaan op een aantal leiderschapsrollen in het kader van netwerkorganisaties (zie blogartikel ‘Natuurlijk leiderschap in netwerkorganisaties’). Deze leiderschapsrollen zijn in principe weggelegd voor álle medewerkers van een organisatie. Dit is in sterk contast met hoe er momenteel nog vaak tegen leiderschap aan wordt aangekeken. Het huidige management (bestuurders, directies, managers) krijgt te maken met een fundamentele verandering van haar rol in de organisatie. Hoe gaat de leiderschapsrol er voor hen uitzien en hoe kunnen ze van betekenis blijven in de nieuwe netwerkorganisatie? In dit blogartikel wil ik hierop ingaan, gebaseerd op inzichten vanuit de complexiteitstheorie.

De essentie van emergentie

In een complex dynamische omgeving is het vrijwel onmogelijk om een toekomstige situatie van iets of iemand exact te voorspellen en/of te realiseren. De toekomst ontstaat uit de samenhang van vele dynamische relaties tussen elkaar wederkerig beinvloedende actoren en factoren. Het is lastig om deze samenhang te doorzien laat staan gericht te sturen. Wel is het mogelijk om invloed uit te oefenen op het niveau van het systeem ofwel de context waarin de relationele dynamiek van factoren en actoren plaatsvindt. Het gaat dan om het zodanig ontwerpen van de omstandigheden dat er uit de relationele dynamiek iets nieuws ontstaat. Iets nieuws dat ons verder brengt in de toekomst die we grofweg voor ogen hebben. Hiermee komen we op het gebied van emergentie: het ontstaan van nieuwe patronen op basis van een zelforganiserend geheel van interacties van onderdelen. In een complex dynamische omgeving hebben we per definitie met emergentie te maken. Het is immers een eigenschap van netwerken als complex adaptieve systemen (zie blogartikel ‘Leiderschap in een complexe en dynamische omgeving’ ). Bekendheid met emergentie is naar mijn mening een vereiste om op een goede manier invloed uit te oefenenen in complex dynamische situaties.

Principes voor emergentie van vertrouwen

De verbindende schakel tussen de afzonderlijke interacties in een systeem en de samenhang en patronen die hieruit ontstaan (emergentie) bestaat uit richtinggevende principes. Dit zijn onderling overeengekomen regels en afspraken voor de gedragingen en interacties van deelnemers (zie blogartikel ‘Natuurlijk samenwerken: de 3 P’s’). Een aantal eenvoudige richtinggevende principes leiden dus tot complexe bewegingen in het systeem. Een mooi voorbeeld is vertrouwen als emergentie van een samenwerkingsverband (zie blogartikel ‘Het kaartenhuis van onderling vertrouwen bij samenwerken’). Voor echt vertrouwen dienen alle interacties te voldoen aan een drietal aspecten: goede relaties, inzicht en vertoning van competenties, en consistent gedrag op basis van waarden en normen. Deze drie aspecten vormen dus de principes of regels die met elkaar worden afgesproken. Vertrouwen ontstaat (en verdwijnt) dan in het proces van de toepassing van deze drie principes. Dit verklaart waarom het lang kan duren voordat er echt vertrouwen is (pas als alle interacties voor alle drie de principes op groen staan) in tegenstelling tot de snelheid waarmee vertrouwen verdwijnt (zodra er een interactie voor een enkel principe op rood staat).

Architectuur van emergentie

Invloed uitoefenen in complexe situaties richt zich dus op op het niveau van het systeem ofwel de context waarin betrokkenen met elkaar actief zijn. In het ontwerpen van de omstandigheden zijn een drietal aspecten primair van belang. Allereerst ervoor zorgen dat alle betrokkenen een helder en gemeenschappelijk begrip en gevoel van purpose en principes hebben. Verder gaat het om het geven van tijd, ruimte en begeleiding voor het ontstaan van onderling vertrouwen en psychologisch veiligheid. Maar ook het toestaan van autonomie om naar eigen inzicht te kunnen handelen inclusief het aanwenden van budget en tools. En daarbij attentie te hebben voor het onbekende in plaats van uit te gaan van je intentie voor het bekende. Succesvolle netwerkorganisaties blijken inderdaad te werken met autonome teams die veel aandacht besteden aan purpose en principes (zie blogartikel ‘Losjes gekoppelde autonome en toch gelijkgerichte teams’ en HBR 2018 artikel ‘Structure that’s not stifling’). Het is deze organisaties gelukt om een inspirerende context te creëren die voldoet aan de drie criteria voor echte motivatie: autonomie, meesterschap en zingeving (‘Drive’. Pink 2009). De emergentie omvat het ontstaan van nieuwe patronen in de vorm van ideeën, initiatieven, teams, werkwijzen en tools. Dit alles ondersteund door degenen die dit mogelijk hebben gemaakt als architecten van emergentie.

Van manager tot architect

Het is duidelijk dat een leiderschapsrol in architectuur van emergentie wel even iets anders is dan de huidige rol van management. Daarom is het zeer de vraag in hoeverre huidige managers deze nieuwe rol wel willen en/of kunnen uitvoeren. In veel gevallen zal het succesvol uitvoeren van de rol van architect in een netwerkorganisatie een persoonlijke transformatie betekenen. En daarmee komt gelijk de betekenis voor de organisatie naar voren: met de persoonlijke transformatie draagt de manager juist bij aan de transformatie van de organisatie. Om deze uitdaging aan te kunnen gaan dient er wel een beter beeld te zijn van de nieuwe rol in de architectuur van emergentie. In een volgend blogartikel zal ik nader ingaan op deze nieuwe leiderschapsrol.