Het kaartenhuis van onderling vertrouwen bij samenwerken
Vertrouwen als dé emergente eigenschap voor succesvolle netwerksamenwerking
Onderling vertrouwen in samenwerking
In samenwerking speelt het onderling vertrouwen een belangrijke rol. We zijn ons hier terdege van bewust. Veelal door slechte ervaringen uit een samenwerking waarin een gebrek aan vertrouwen was. Maar gelukkig zijn er ook goede ervaringen van openheid, transparantie en creativiteit op basis van onderling vertrouwen in een team. Het is dus geen verrassing dat bij nieuwe initiatieven voor samenwerken het onderwerp vertrouwen hoog op de agenda staat. Dit geldt ook voor de huidige initiatieven op het gebied van netwerksamenwerking in een complex dynamische omgeving. Hoe kunnen we van begin af aan in goed onderling vertrouwen met elkaar samenwerken? En hoe kunnen we dit onderling vertrouwen behouden, ook in tijden dat het team en de resultaten onder grote druk staan? Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden lijkt het me verstandig om eerst stil te staan bij de betekenis van vertrouwen in een netwerksamenwerking.
Emergente eigenschap van het netwerk
Onderling vertrouwen wil ik in lijn met de complexiteitstheorie benaderen vanuit het systeemperspectief. Volgens dit perspectief is vertrouwen een emergente eigenschap van het systeem. Het is dus een kenmerk van het netwerk in z’n geheel. Vertrouwen is niet zozeer gerelateerd aan de individuele mensen die onderdeel zijn van het netwerk. Het is veel meer een eigenschap op basis van de onderlinge verbindingen en dynamiek tussen deze mensen (emergentie). Er kan dus geen vertrouwen zijn zonder goede verbindingen en relaties. Dat is nu precies wat vaak het geval is bij de start van een samenwerking. We kennen elkaar nog onvoldoende en gaan er vanuit dat we elkaar gaandeweg de samenwerking wel leren kennen. Wanneer we wel aandacht aan de relaties besteden gaat het met name om persoonlijke aspecten als personalia, verantwoordelijkheden en ervaringen. De meer sociaal-emotionele aspecten op betrekkingsniveau zoals gevoeligheden, behoeften en drijfveren komen niet of nauwelijk aan bod. Meestal zijn we ook niet erg geinteresseerd in elkaars diepere gronden wanneer we elkaar niet goed kennen. Zie hier de relationele drempel die zich als vanzelf opwerpt bij de start van de samenwerking.
Onderlinge betrokkenheid in veilige omgeving
Voor het onderling vertrouwen is het van belang om zich bewust te zijn van deze relationele drempel en om deze drempel te nemen door vanaf het begin aan echt goede onderlinge verbindingen en relaties te werken. Met een oprechte interesse in elkaar, hetgeen mogelijk moet zijn indien we de enorme waarde voor de samenwerking ervan inzien. Dit betekent de tijd nemen om elkaar echt te leren kennen en om met elkaar de relationele dialoog te leren voeren. In deze dialoog gaat het om het realiseren van onderlinge betrokkenheid en sociale binding in een veilige omgeving. Het moet het eerst gaan over onszelf in de verbinding met anderen zoals onze behoeften, drijfveren en kwetsbaarheden. Pas wanneer deze sociaal-emotionele factoren op betrekkingsniveau aan bod komen kunnen er daadwerkelijk goede verbindingen en relaties tussen mensen ontstaan (zie blogartikel ‘De relationele dialoog van leiderschap’). Alle deelnemers dienen hierbij betrokken te zijn. Elke relatie is immers van belang om tot onderling vertrouwen in het netwerk te komen. Het ontbreken van een enkele goede relatie kan vroeg of laat negatieve consequenties hebben voor het onderling vertrouwen. Dit geldt ook voor het laten lopen van schijnbaar onbelangrijke onenigheden of van sluimerende conflicten (zie blogartikel ‘Conflicten bij samenwerken in netwerken’).
Positieve relaties, competenties en consistent gedrag
Uit onderzoek blijkt dat echt goede relaties inderdaad de meest belangrijke factor voor het onderling vertrouwen zijn. Daarnaast zijn er een tweetal andere factoren die voor het vertrouwen van belang zijn. De eerste factor betreft de competenties en expertise van de deelnemers. Het is belangrijk dat er inzicht en vertrouwen is in elkaars competenties. Deelnemers moeten op basis van de elkaar aanvullende competenties het gevoel hebben de klus met elkaar te kunnen klaren. De nadruk ligt hier op de competenties en expertise op taakniveau; denk bijvoorbeeld aan strategie, plannen en organiseren en informatietechnologie. De andere factor betreft het vertonen van consistent gedrag in de onderlinge interacties. Dit betreft de manier waarop we met elkaar omgaan op sociaal-emotioneel niveau. Het consistente gedrag dient te zijn gebaseerd op de met elkaar afgesproken waarden en normen, zoals ‘zeggen wat je doet en doen wat je zegt’ (zie blogartikel ‘Vertrouwen en echte gedragsverandering in organisaties’). Naast de goede relaties dient er bij de start van de samenwerking dus ook aandacht te zijn voor de beide andere factoren: inzicht en vertoning van de competenties en het consistente gedrag in de onderlinge interacties. Alleen dan kan onderling vertrouwen ontstaan.
Het kaartenhuis van onderling vertrouwen
Niet alleen bij de start maar gedurende de gehele duur van de samenwerking dient er aandacht te zijn voor alle drie de factoren die zorgen voor onderling vertrouwen: goede relaties, competenties en consistent gedrag. De ervaring leert dat de aandacht voor deze drie factoren onder druk komt te staan zodra de druk op het team en de resultaten toeneemt. Inhoudelijke taak- en persoonsgerichtheid gaan domineren (afspraken, verantwoordelijkheden en resultaten) terwijl er juist dan behoefte is aan aandacht voor de onderlinge relaties, competenties en consistent gedrag. Onderlinge spanning, onenigheden en conflicten kunnen ontstaan en toenemen. Het zorgvuldig opgebouwde onderlinge vertrouwen stort in korte tijd als een kaartenhuis ineen. Ook dat is kenmerkend voor emergentie van het netwerk. Alle deelnemers aan netwerksamenwerkingsverbanden dienen zich hiervan goed bewust te zijn (zie blogartikel ‘Echt goede zorg vereist kennis van complexiteitstheorie’).
Voor netwerksamenwerking, zie ook blogartikelen ‘Op weg naar succesvolle netwerksamenwerking’ en ‘Losjes gekoppelde autonome en toch gelijkgerichte teams‘.
Hoi Nanne, altijd weer leuk om je blog te lezen. Om te beginnen een detail in de laatste zin van je mail staat een typo: ‘vewijs’. Inhoudelijk had ik moeite de verbinding te leggen tussen het beginstatement dat vertrouwen een emergente eigenschap is en de daarop volgende componenten die vertrouwen constitueren. Begrijp ik gewoon niet. Daarnaast bekroop me het gevoel dat de bewoordingen soms wel erg academisch zijn. Bijvoorbeeld als je het hebt over ‘sociaal-emotionele aspecten’ kun je net zo goed zeggen dat het er om gaat dat de teamleden goed met elkaar moeten kunnen opschieten. Hoe dan ook, keep writing!
beste Wil, allereerst dank voor het lezen van de blog en je commentaar hierop. Wat ik probeer aan te geven is dat vertrouwen niet zozeer gerelateerd is aan de eigenschappen van personen, maar aan de kwaliteit van relaties en interacties tussen personen. Er kan alleen maar vertrouwen in een samenwerkingsverband zijn als de dynamiek van de onderlinge relaties en interacties voldoet aan alle drie de genoemde aspecten (goede relaties, inzicht in en vertoning van competenties, en consistent gedrag op basis van afgesproken waarden en normen). Doordat de relaties en interacties onderling afhankelijk en wederkerig beïnvloedend kunnen zijn (binnen en tussen de drie aspecten), kan het vertrouwen als emergente eigenschap van het netwerk gezien worden. Vertrouwen ontstaat (en verdwijnt) dus in het proces van de drie samenhangende dynamische aspecten. Dit verklaart ook waarom het lang kan duren voordat er echt vertrouwen is (pas als alle relaties en interacties voor alle drie de aspecten ‘op groen staan’) in tegenstelling tot de snelheid waarmee vertrouwen verdwijnt (zodra er een relatie of interactie voor een aspect ‘op rood komt te staan’).
Verder begrijp ik je opmerking over het ‘goed met elkaar kunnen opschieten’ van teamleden. Dit is inderdaad duidelijke taal en beter te vatten dan de sociaal-emotionele aspecten die ik noem (behoeften, drijfveren en kwetsbaarheden). In de praktijk blijkt er echter een groot verschil tussen beiden te zijn. Teamleden die goed met elkaar kunnen opschieten kunnen wel degelijk kwetsbare verbindingen en relaties hebben. Dit kan zich manifesteren bij moeilijkheden en onenigheden, maar dat hoeft niet: men heeft geleerd ermee om te kunnen gaan om maar ‘goed met elkaar op te kunnen schieten’. Denk bijvoorbeeld aan (zorg)professionals die elkaar niet laten vallen, zelfs wanneer zich calamiteiten voordoen.